3.3 设计的适合之处

3.3 设计的适合之处

以下这张可怕的图片是一位设计师描述的构建一个网站时所需的步骤(图3.2)。

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图3.2 Web站点的设计(www.simplesquare.com

看看上图中创建者给每个活动所定的时间框以及重要性。对于具体的活动,我们没有问题。实际上我们稍后会深入讨论它们。但我们知道对于敏捷者来说,这张图很成问题,因为他们看到只有八分之一的时间花在编码上的时候说不定都会被咖啡呛到。这就相当于,在项目的每八个星期中,只有一个星期用于开发。

没有内容和开发的设计,不比没有价值的抽象概念好多少,除非赋予它生命,供人使用。

设计师可能反对这样的论点:不以以用户为中心的方法来设计,开发人员或许可以构造出网站并且填充其内容;但如果不能吸引用户,那么就等于没有价值。

那么谁是正确的?都正确!但要是结合起来,这两个观点将有力得多。真实的价值是由能够交付以用户为中心的、有效的、可用的、吸引人的、合心意的、体验的可工作的软件来实现的。

大多数设计师在第一次接触敏捷时会提出的问题是,“设计适合于何处?”在任何敏捷项目计划中都没有被称为“设计”的阶段,因为项目中的活动更为集成化。敏捷项目的成功关键元素实际上是集成和协作。

成功的设计并不是在一个单独的阶段中完成,也不是在真空中、甚至由设计师独自完成的。设计需要集成在所有项目的内部要素和外部要素中来考虑。设计也需要是个持续的活动——从项目的开始(甚至在项目启动之前——以后会提到更多)直到整个项目的生命周期,甚至超过这一周期。

敏捷团队是跨功能的:每个团队成员都从其功能领域向项目贡献知识财富。敏捷项目环境使设计师得以利用跨功能的智慧,并将其作为设计灵感的来源。

所以,对于设计适合什么地方这一问题,有两个答案。如果对设计和敏捷有个开放心态,那么这两个答案读者都可以采纳并且为之所用:

  • 在需要的时候;
  • 在整个过程中。

3.3.1 在需要的时候进行设计

有适应能力的敏捷,借用精益制造方法来避免在不需要的时候可能造成浪费和物品囤积。

别浪费太多时间来等待设计要求,而应该将自己放在一个正确的位置上,以便在要求真正来的时候能够快速反应。

这意味着要采用诸如“准时制设计”(just-in-time)和“刚刚好”设计这样的原则。准时制设计就是按着罐头盒上标明的来做。我们不会提前数月甚至数年来设计,而是在识别出一个需求之后立即进行设计。我们之所以这么做是因为,在目前,变化是驱使我们寻求在每一个舞台上对市场需求作出响应的方法的持续而残酷的、不可战胜的力量。市场的过去和现在都在要求变化。

用户对于变化的要求是傲慢的、没有耐心的——他们要的是更便宜、更快、更好。

用户不愿意等待任何事情。在对舒适方便的追求上,他们已变得反复无常。他们只忠诚于那些能够马上给予其满足的品牌,而对不能按他们的想法交付产品的品牌会起眉头。在想要却得不到满足的时候,他们移情别恋的速度和改变主意的速度一样快。

方便食品开启了人们追求便利的趋势,但它也影响了其他每一个消费市场。数字产品可能是最无法容忍延期的,因为没有有形的制造过程可以用来作为延期的理由而得到谅解。

这就是我们不去做大量前期的设计的主要原因。在大量前期设计进入市场的时候,市场已经转入下一个热点,不会有人再来买我们的产品了。在对市场的响应方法上,我们必须变得更为灵活、更为敏捷。

“80%准备好意味着可以上市;100%准备好意味着过时”,在最近的一次用户体验会议上,Humana Health Care的用户创新主任Tony Tomazic如是说。

我们当中的许多人在或者为大型公司企业工作,在这样的企业中有许多过程用于保护组织、减少风险,并且让所有的工作协调运行。所有这些官僚作风都会给过程增肥加重,使得完成工作会更费时费力。这时我们要另想他法。我们不能用一只手就想驾驶一艘油轮朝不同方向开,而是要在海洋上放入许多快艇来试水,了解前方的情况。我们需要能够以如刚开始运作时的做法那样来思考和行动的能力,这也意味着需要分清楚什么时候需要设计,而什么时候不需要,以及要设计出多少才合适。如果我们正在启动“我也有”类型的产品,这时市场已经对此深知而且设计模式相当成熟,我们就不需要花费数月时间来研究如何重新造轮子,因为我们已经有一个能够工作得相当完美的轮子了。在这种情况下,我们只需做足够的学习工作来理解设计,然后采用、调整它即可。

对于新市场中的新产品,我们或许可以在设计上多花一点时间,但仍应尽快将产品投入市场,这样我们就可以一边赚钱、一边测试、学习和精益产品。

3.3.2 在整个过程中进行设计

设计不是我们经历的一个阶段。它不应当是执行、然后获得批准,以便继续前进的东西。

设计从项目的开端开始,甚至在项目开始之前就开始,然后贯穿整个项目生命周期,并且在产品发布后很长时间还在持续。

我们将在下面几个章节中对敏捷项目过程以及设计工作在此间的情况进行更详细的介绍。现在,我们将对设计在敏捷项目中的进行方式做个概括性的介绍,尤其要指出最终用户体验对业务成功的关键所在。

以下列出的内容描述了开发产品或服务所需进行的大体活动,但没有考虑阶段和命名规则问题(图3.3)。

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图3.3 指定价值的过程

  • 理解为什么我们在做这件事情:查看业务问题/机会空间。
  • 理解我们为谁做:能从这个问题/机会的解决方案中受益的用户。
  • 考虑设计的挑战是什么:并且建立多个可能的解决问题或者适合此机会的想法。精益这些想法,按经验公式挑出最适合的候选者。
  • 扎进如何创建这个产品/服务的愿景中,产品的剩余部分将要以此为基础来构建。
  • 在并发的设计和开发准则下执行此愿景,使用该愿景来指导设计细节,而细节的出现会贯穿产品整个生命周期。

谋无术则成事难,术无谋则必败。

——孙子,《孙子兵法》

通过确保我们理解产品开发过程中的“为什么、谁、是什么以及怎么做”,我们就有了一个坚定的立足点,可以让我们满怀信心地前进。要记住,我们只需在这些问题上花费“刚刚好”的时间就可开始。

一旦进入项目的开发周期,设计就会与其他项目活动并行前进,而不是按顺序发生,这样可以带来更好的跨功能协作。设计师必须记住,设计会影响项目的其他功能问题中的大多数,反过来设计同时也会受其影响。要想真正获得整体上的成功,必须在开发设计的同时也考虑其他功能(图3.4)。

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图3.4 体验设计公式

3.3.3 体验战略

我们了解了体验设计适合于敏捷项目的哪些地方,但我们还需要了解它在大型组织的生态系统中适于何处。在重视用户体验、认为其是一种战略性需要的企业中,它是连结业务、品牌以及体验战略要素的准线。

任何战略都是给出一个游戏计划:首先要展望目的地,要清晰地表达出成功将会带来的价值和利益是什么;而后要了解自己的当前位置,自己有什么样的武器可用;然后创建一个计划——一个能扬长避短的计划,它将带你从当前位置前进并到达目标。历史上的任何一个好领导都会告诉你,成功和失败、赢和输的区别就在于战略。

体验战略必须与整体业务战略对齐,它也应当与其他战略计划紧密互联,包括品牌战略在内。我们来快速看一看这些都代表什么(图3.5)。

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图3.5 战略对齐

3.3.4 业务战略

业务战略是公司的首要愿景,它是业务存在的根源。它的存在是为了确保长期的可持续性成长。业务战略包括核心价值、任务以及组织的目标,它是核心竞争力和奉献(offering)的基础。

战略勾画出的地盘是要让一家公司与众不同。

——Michael orter,战略专家有竞争力企业

3.3.5 品牌战略

品牌战略受业务战略驱动,通过了解潜在用户的需要、期望和动机来创建吸引人的、动人的提案。品牌战略通过品牌标识(名称、图标、颜色、形象)来表达,它既形成和影响组织内部和外部的代表方式、产品和服务。

3.3.6 用户体验战略

用户体验是用户参与的活动、事件和交互之和,它会刺激情感上的响应、形成感知并最终影响消费者行为。

用户体验战略定义组织及其用户之间的关系和交互。这些关系和交互跨越所有的交互、触点和渠道。用户体验是个整体的、跨功能的计划,要求在组织内部得到跨越许多原则的认同和支持,并且与其他战略计划紧密相连。

公司的品牌就如人的名声。名声得通过试着将难事做好来赢取。

——Jeff Bezos,Amazon.com创始人

3.3.7 数字战略

数字战略决定的是,用户通过访问互联网,对企业的数字呈现(digital presence)有怎样的体验。

数字战略包括理解数字用户(会与其他离线用户不同)、公司网站、可移植性和可移动性、数字营销、数字和社会关系管理以及数字渠道的衡量和分析(图3.6)。

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图3.6 数字战略

本书的大部分探讨在敏捷框架内如何设计数字产品。不过,对于数字战略在更广的环境中适应于何处,我们也想说一说。因为用户并不关心组织结构和渠道,他们会自由地在线上、离线触点等渠道间转换,并且期待有一致和整体的体验。

作为数字设计师或者产品拥有者,理解公司的整体目标,确保所创建的任何东西都在战略上保持一致是至关重要的。所以,考虑在敏捷项目框架中的数字体验设计时,也要考虑如何能够影响组织中的其他战略计划,以及这些战略计划如何影响体验设计。

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