从正交分解架构设计到矩阵式团队管理

从正交分解架构设计到矩阵式团队管理

卫向军

作者介绍:现任三好网联合创始人及CTO,主要负责K12领域的直播互动教学服务平台、教育O2O系统。曾在微软、金山、新浪微博从事技术研发管理工作,擅长大规模分布式系统架构设计。在新浪微博时主要负责文件存储服务平台和消息箱基础架构,参与推进微博的平台架构演进;在金山时负责快盘商业版研发管理工作;在微软时主要负责面向企业的Lync音视频会议系统移动平台的产品研发工作。

案例背景

技术团队管理是一个比较大的话题,管理既是一门科学,也是一门艺术。我做过多年的大型互联网系统架构师,又做过多年的技术研发管理,发现系统架构和团队管理,一个是管理系统,另一个是管理团队,两者在本质上有一定的相通性。

在做系统架构设计时,有一个正交分解架构设计方法,从水平和垂直两个维度来做系统设计。水平维度一般从专业的技术组件、技术服务分析;垂直维度从不同的业务方向、架构或者运维分析。

在做团队管理时,有以下三种常见的模式。

(1)按照职能线管理:这种管理方式,职能线负责人经常成为项目推进的瓶颈,每一个项目都需要不同职能线负责人协调资源,导致项目推进缓慢,各职能线为了各自的KPI而工作。

(2)按照业务线管理:这种方式每个业务单独分配各职能资源,优点是项目起步快;缺点是不同项目之间存在资源浪费,项目质量难以提升。

(3)矩阵式管理:这种管理方式同时存在职能领导与项目领导,优点是同时兼顾了项目目标和职能专业性;缺点是有时候容易产生双线领导,在有分歧时不知道应该听谁的。

项目概述:团队管理的三层阶梯模型

根据这些年的工作经验,我总结了一套三层阶梯管理模型(如图2-1所示)。

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图2-1 三层阶梯管理模型

这套管理模型的具体介绍如下:

  • 最底层支撑的是团队组织设计;

  • 中间层是团队的绩效考核;

  • 最上层是团队文化。

“三好网”内部采用矩阵式团队管理:

  • 项目小组负责日常项目推进,特点是决策快、项目推进快;

  • 职能小组负责产品、技术架构迭代以及团队成员的选用育留,特点是有助于提升产品技术和团队整体的专业水平。

技术团队采用OKR绩效考核(Google和Facebook也采用OKR),要求绩效指标遵循“SMART”原则,OKR管理法鼓励制定的指标必须具有挑战性,激发团队成员的最大潜力达成最好的业绩。

团队的绩效考核和团队文化必须相辅相成,绩效考核是理性的,团队文化是感性的,团队内部宣扬的是业绩型、主动型、学习型团队,绩效指标制订充分考虑了这三点。

在我看来,合理的组织架构保证战略的向下落地,绩效考核保证每个人有自己清晰的目标文化价值观,使团队更有凝聚力,优秀的管理者要同时兼顾这三者。

实践1:矩阵式团队管理的平衡之道

 

在“三好网”研发团队内部,实践了很长时间的矩阵式管理,总结出三个关键点:

  • 业务团队和职能团队的定义与人员划分;

  • 业务团队和职能团队各自的职权责;

  • 业务团队与职能团队的平衡。

业务团队与职能团队的定义与人员划分

业务团队建立的前提是有一个共同的目标,团队由完成这个共同目标所需要的各职能线员工组成,负责解决这条业务线上的问题,并行的多条业务线负责解决业务线的规模性难题,业务团队通常从垂直维度建立。

职能团队的成员由同一职能的人组成,主要负责团队成员管理专业方向制订与引导核心项目的推动与落实解决业务相关的专业性难题

业务团队和职能团队各自的职权责

在实践过程中,我们进一步将业务管理与职能管理的职权责细化。

业务团队的负责人(主要是产品经理)负责该产品线具体的月/周任务规划与安排,即日常需求的研发推进。这部分事情不需要申请额外授权,业务团队仅负责项目驱动,不负责团队管理。在我们组织内部,主要按照平台(App、Web、PC)和服务用户(前台、后台、大数据)来划分业务团队,如图2-2所示。

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图2-2 业务管理与职能管理的职权责

职能团队的负责人(主要是职能线上的专家)通常是各职能线上的总监,负责该职能相关目标的长远规划、驱动。通常核心项目会有一个侧重点,比如体验优化会选产品总监负责,技术升级会选技术总监负责。除了核心项目,团队成员的管理、招聘、培训、考核、晋升也属于职能负责人的范畴。

如表2-1所示,矩阵式管理的目的是优化组织设计、减少资源浪费、降低沟通成本,充分授权业务团队的日常执行,解放职能专家的日常执行,让其聚焦于专业技能的培养与提升、产品技术服务体系的架构升级。

表2-1 业务管理与职能管理

特点\组织设计

业务管理

职能管理

目标

共同项目目标 很少的职能目标

项目目标需要分解才能与公司目标挂钩 职能目标

划分维度

平台、业务线、服务对象

职能

成员

包含各种职能

单一职能

负责人

产品经理

行业专家

职责

日常需求和Bug的规划、推进

当项目跨多个职能时,根据项目技术、产品、交互侧重点,选相应的职能leader

授权

完全授权,阶段性检查

半授权

管理侧重

项目

人的选用育留

矩阵式团队管理和正交分解架构设计背后的哲学

矩阵式团队管理和正交分解架构,两者有很多共同的特性,主要从以下4个方面来看。

  • 都是解决已知域问题:两者都是解决已知域问题,都是在相同的资源配置下,通过合理的架构设计或者组织设计,实现资源的合理化配置,输出最大的产能。只不过前者针对人力资源管理,后者针对软件系统设计,但是两者在解决问题的思路和方法上有共性。

  • 解决问题的本质都是分工与协作:两者在解决问题的本质上都是分工与协作。亚当·斯密在《国富论》中讲到社会生产效率的提高本质上是分工与协作越来越精细。本案例的宗旨是:让专业的人做专业的事,把带领团队需要的管理能力和专业能力从一个人拆分到两个人身上。

  • 都是二维思维代替一维思维:在团队发展上,从专业性与规模性两个维度来分析,业务团队负责团队的规模性目标,职能团队负责团队的专业性目标,规模与专业协同发展,才能培养有战斗力、凝聚力的团队。

  • 都符合康威定律:康威定律是指公司开发的产品和服务其实都是公司自身组织架构沟通与工作方式的反映。

如图2-3所示,矩阵式团队管理比较适合30~50人团队,管理层级2级以上。当团队规模进一步增长时,可以采用事业部机制,在事业部下设置职能部门。对于规模超大的销售和业务团队,可以采用“阿米巴经营管理模式”,定义服务顾客的最小服务单元,把大团队拆分成一个个最小服务单元,对小服务单元,鼓励充分授权,鼓励“阿米巴”之间的市场竞争,一切以效率和业绩为目标。

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图2-3 不同团队规模应选择不同管理模式

实践2:基层、中层、高层不同的团队管理策略

 

团队中的基层、中层、高层处在组织中的不同位置,基层员工需要事务性思维,中层管理需要策略性思维,高层需要战略性思维。任正非的用人之道:砍掉高层的“手脚”,中层的“屁股”,基层的“脑袋”,讲的也是类似的道理。

用文化管理基层员工

为什么用文化管理基层员工?当管理者处在高层时,与基层员工沟通的机会很少,就要放权让中层管理他们的日常事务,但是管理者并不能完全不管。具体可以通过文化、团队的价值观、团队的制度、团队的规范来引导基层员工的行为。在我们的团队内部是这么做的。

  • 团队文化:打造业绩型、主动型、学习型团队。

    • 业绩型—考核员工时,不是衡量能力有多强或者有多努力,而是衡量创造的价值有多大;

    • 主动型—鼓励员工在工作中积极主动地承担责任,高效率地完成任务,一个积极主动的员工的管理成本远远低于几个不积极主动的员工;

    • 学习型—学习型员工有快速学习能力,主动了解行业前沿趋势,成长性和可塑性很高。

  • 文化与绩效融合:绩效是理性的,文化是感性的,两者需要互相影响、互相促进。

  • 淘汰原则:不认同团队文化的员工必须坚决果断地淘汰,不合格员工留在团队的破坏力远远大于创造的价值。

  • 员工的心里诉求:必须理解基层员工的诉求,对于他们来说物质报酬、职业晋升、个人成长是主要诉求,团队文化、绩效考核应贴合他们的诉求来设计。

  • 风格:狼性管理。让员工跳出舒适区,处在学习区,不断成长,对员工负责任的管理者必须让员工不断地突破自我,每天都在成长。

  • 绩效考核:数据化OKR考核指标,让员工清晰地了解自己的岗位职责与目标。

授权与监督管理中层员工

中层管理在团队中属于金字塔尖的顶级人才,在职能上是专家。对于他们的管理,从授权与决策、如何指导与批评、如何沟通、对他们的能力要求这几方面展开。

  • 授权与决策。对于中层管理,日常事务完全授权,重大事项掌握决策权,重要紧急的事不授权。

  • 批评。主要采用“三明治”沟通法:开场先表扬,肯定下属的成绩,然后对下属提出自己的建议。这个时候一定要直接、具体,只要下属领会意思即可,让他回头思考,最后表示信任或者鼓励,比如“我相信你能行”。实验多次以后发现,“三明治”沟通法的效果远远好过直接批评,更好过碍于面子不批评。

  • 沟通。对于中层管理,每周要安排固定时间举行例会,保证信息的及时沟通,在会中把重要的事情梳理一遍,重要紧急的事是个例外,要随时沟通。

  • 要求。对中层的要求:领导力、执行力、学习力三项能力,然后对工作必须主动积极、有责任感。

勇于挑战的自我管理

人的一生一直在不断地突破瓶颈,越是高位的人越孤独,更需要自律,更需要自我管理。在我的团队中,我对自己工作的主要定位是以下几个方面。

  • 业务与技术的桥梁:持续解决业务中出现的问题,提供技术解决方案。

  • 组织架构设计:职能、项目、矩阵式等组织模式的探索实践,在项目的不同阶段寻找最适合的组织形式。

  • 团队的文化:团队文化是团队成长的土壤,要确保给员工营造一个和谐、舒适、欢乐的环境,需要从文化、培训、激励、制度、团建各方面综合考虑。

  • 人才培养:基层人才选拔和培养、干部人才选拔和培养,是十分重要的。人才是团队的生命力,只有优秀的人才才会有优秀的团队。

  • 定战略:“搭班子、定战略、带队伍”是柳传志管理的三板斧,定战略是负责团队的发展方向,指引大家朝着共同的目标去努力。

绩效考核与激励

对于一个团队来说绩效就是一切,团队的绩效取决于每个团队成员的绩效,而要提高每个成员的绩效,只有两种方式:一种是激励,包括物质激励与精神激励;另一种是培训。

谈到激励离不开绩效考核,绩效考核是一种量化的考核方式,业界通常有KPI(关键绩效指标)和OKR(目标和关键结果)两种考核机制,我们团队内部采用的是OKR考核机制。在制订考核指标时,有以下心得。

  • 制订者和审核者:员工的绩效考核必须由员工自己制订,领导负责指导与审核员工目标,确保员工的考核目标与公司、部门目标一致。员工的主动制订更容易让其对目标有认同感,更容易实现自我驱动。

  • 公平性:要理解没有绝对的公平,但是一定要相对公平。在与员工沟通考核结果时,要把这个观念传达给员工,避免员工因为一个能力与他差不多的人取得更好的考核结果而对自己能力产生怀疑,或者对考核机制产生怀疑。

  • 透明性:绩效考核机制要对团队成员透明,而且一定要在考核周期开始时传达,在考核时严格贯彻落实。假如团队每年考核一次,那么考核周期开始时要求员工制订考核目标,同时把考核的原则和规范讲清楚。

  • 激励阶梯幅度大:70%的激励被30%优秀的员工获得,通过这样的措施强调业绩为王的团队管理理念。让大家明白:只要干得好,有业绩,就能获得可观的回报。切记不要线性激励,对于研发来说,一个优秀员工的贡献往往是普通员工的好几倍。

  • 奖罚分明:树立团队里的领头羊,作为大家学习的典范。领头羊必须符合业绩型、学习型、主动型。除了在考核周期时有奖金、调薪、股票期权激励,在日常工作中要提供培训学习、参加行业大会、当面表扬等奖励措施。惩罚行为一定要在不好的行为首次发生时坚决执行,让大家明白,什么样的行为会受到处罚,以儆效尤。

  • 淘汰机制:以业绩为依据,团队中不合格的成员必须要淘汰,淘汰的原则是短、平、快。

  • 考核原则尽量简单:对于研发来说,许多情况下绩效目标由公司制订,员工之间的比较更多的是谁完成的速度更快、完成的质量更高。

谈完绩效考核,谈一下激励方式和手段,根据过去的工作经历,我把不同激励手段的激励对象和目标做了分类总结。

  • 薪酬:这是最基本的回报,通常来说,基础薪酬与个人的能力、岗位相关,如果想提高薪酬水平,那么必须提高自己的能力。

  • 奖金:除了基础回报,团队里相同能力的人一年工作有的做得好有的做得差,奖金就是根据大家的业绩分配,是对业绩的量化考核。

  • 期权:更多考验的是对公司未来发展的预期,与公司的中长期利益绑定在一起。当然,真正拿到期权,首先需要工作时间超过约定的授权期;其次公司成功上市。所以期权的风险高,但是收益也很高。

  • 团建:关系回报,我认为团建活动可以将工作关系延伸到生活、兴趣中,国人讲究餐桌文化,吃完饭后发现大家关系更融洽、工作协作更顺利、团队凝聚力更高。

  • 面对压力:很多任务在分配时,并没有即时的激励手段。这时候可以强调完成任务所获得的隐性收获—首先是锻炼的机会,可以提升个人工作能力,其次是工作成果与未来的绩效考核挂钩。倾向于选择积极主动、愿意快速成长的人。

  • 面对老油条工作中总有一些“老油条”,安于在自己的岗位上,岗位职责之外的事一点也不愿意管,对于他们,建议使用严格的KPI管理。

  • 心灵鸡汤:提升士气、激励奋斗、宣扬正能量,每个人的情绪总是会有波动,当然也会有各自的高潮与低谷,定期给团队打气是一种动力激励法,宣扬正能量,摒除负能量。

培训是提升团队战斗力的重要措施

培训的重要性毋庸置疑,既可以提高员工的工作能力,还可以培养学习的氛围。如果培训做得好,讲师和每个参与员工只要付出短短的1小时,培训的影响最长可以到一辈子,可以说培训是投入产出比最高的活动。对于部门培训,我们是这样来做的(如图2-4所示)。

  • 制订课程体系:结合部门岗位职责建立岗位胜任力模型,由此设立相应的培训课程。

  • 目的:培养学习氛围,部门提供培训机会,鼓励大家不仅在培训时学习,还要在日常工作中主动锻炼成长。

  • 培训对象和频次:基本能力培训每个月2次,当团队能力成长起来后,培训频次可以逐步降低,每年请外部专家讲1~2次,让大家扩展眼界,了解行业最新动态和趋势,同时认识到人外有人、天外有天。

  • 预期:作为团队的管理者,选人比育人更重要。在招人的时候,如果有两个候选者:一个能力刚好满足,但是成长性不高;另一个能力还有欠缺,但是成长性高,建议选择前者。育人比选人更有价值,育人是一项长跑,没有几个月甚至几年时间看不到效果。

  • 培训讲师:选择合适的讲师做培训。

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图2-4 三好网研发部门的培训课程体系示范

制度、流程和规范

大家都知道日本、德国的机械制造业非常发达,他们的制造工艺世界一流,这背后离不开其严谨的制度、流程与规范。虽然互联网研发的从业人员素质更高、自我驱动力更强,但是同样需要制度、流程与规范。

  • 目的和意义:没有规矩不成方圆,有制度、流程、规范的公司决策效率可能慢,但是不会乱。

  • 制订条件:流程是过往经验的总结,如果一件事情在将来可能经常发生,那就适合制订工作流程,比如不同职能的日常工作交接。

  • 常见规范:开发规范、灰度发布规范、设计规范、产品交互规范、接口规范、测试用例规范等,良好的开发流程和规范可以大大提高技术研发团队的工程效率。

项目收益

三层阶梯管理模型实施一年后,我们取得了以下的成绩。

  • 专家成长阶梯:技术专家、产品专家、视觉专家,各条职能线上的专家有了明确的目标驱动,学习成长速度比以往快不止一倍。

  • 团队成员培养:有清晰的职业晋升通道指导职业发展,增加学习的兴趣和动力。

  • 工作效率:工作热情提高,工作执行力大幅提升,研发时间降低为原来的45%。

  • 战略规划:专家驱动战略规划,产品定位随着平台发展越来越清晰,技术稳定性达到99.9%。

  • 日常管理自组织:岗位职责和日常管理授权,短期不在办公室,团队照常运转。

案例启示

通过本案例的解析,可以得到几点启示:

  • 架构师是通往高级技术人才的一条捷径;

  • 使用康威定律指导企业和团队组织设计;

  • 使用组织设计绩效考核团队文化三层模型来管理团队。

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