组织级项目管理体系建设——方法论的深思和践行

组织级项目管理体系建设——方法论的深思和践行

丰志强

作者介绍:亚联创新集团项目管理中心总监,互联网/IT从业10余载,拥有1000多人、10多亿合同额超大项目的治理经验、200多人公司的经营经验,“霸王课”“PM大咖秀”等平台的分享嘉宾。前腾讯高级项目经理,曾任B-SNS分公司总经理。

问题的提出

这些年我接触了很多初创公司,随着业务和人员的迅猛增长,几乎所有的初创公司都面临着一个现实而紧迫的问题:人员的增长带来管理的失控和成本的几何级增长,组织内耗很大,组织的效能并没有按照预期增长

条条大路通罗马,我相信在纷繁复杂的管理界,解决问题的途径和方法有很多。弱水三千只取一瓢,我只从组织级项目管理体系建设的角度,运用项目化管理的思维,来探讨和实践如何通过组织级项目管理达成人员的高效协作、项目的高效交付和组织的高效运转。

本文以过往真实案例为背景,向上提炼并抽象到方法论层面,总结其中的规律和思路,以通用的方法论供不同行业和组织借鉴;向下沉淀并细化到执行层面,提供直观深刻的体系建设和落地实践,通过向上和向下各走一步的理论和实践结合的模式,从以下8个维度阐述项目管理体系建设实践:

  • 组织现状和前车之鉴;

  • 战略到执行的罗马之道;

  • 为什么一定要组织级;

  • 揭开组织级的面纱;

  • 体系建设三要素,即人、过程和工具;

  • 体系落地最佳实践;

  • 体系落地试点先行;

  • PMO团队建设价值体现。

很多人都在谈管理,但有更多的人在做管理。企业归根结底只做两件事:经营和管理。经营是选择做正确的事情,管理是把事情做正确。从这个维度来看管理是服务于经营的,经营第一、管理第二。因此,一个企业在建设其组织级项目管理体系的过程中,需要时刻谨记:项目管理体系一定要服务于经营,项目管理体系一定要助力效能!

愿景是美好的,事实却远没有这么理想。很多企业在落地项目管理方法论时,要么一头扎进细节,到最后“云深不知处”;要么永远飘在理论的“三万英尺高空”。

一套行之有效的项目管理体系,需要高、中、低纬同时精准出击,也就是从高纬度的“组织结构”到中纬度的“人、过程和工具”再到低纬度的“落地和试点”,构建一个立体的组织级项目管理实践体系。

践行方法论

高纬定位:组织结构

组织结构将直接对项目管理的方式、方法、力度和效果带来关键性的影响,而且组织结构没有好坏之分,其利弊只在于是否合适。

从多年的实践经验来看,组织结构的再造必须慎之又慎,因为会触及很多关键利益相关者的“奶酪”,由此而产生的阻力可能使管理者纵有再多的雄韬伟略也只能提前夭折。

但是,该大刀阔斧改革时一定不能犹豫,所有的创新都是对现有规则的破坏。既想成功又不想流血的变法在历来都没有实现,所以才有了谭嗣同“各国变法无不从流血而成,今日中国未闻有因变法而流血者,此国之所以不昌也。有之,请自嗣同始”的慷慨陈词。

以最复杂的混合型组织架构为例,在混合型组织结构中通过明确PMO定位,澄清未来组织架构演化的方向和项目管理工作的重点来进行组织架构。

混合型组织架构之所以比较具有代表性,一方面是因为其本身的复杂度,另一方面是因为目前主流公司大部分都采用这种模式。在混合型组织架构中,对项目管理职能的定位如图3-1所示。

  • 组织级项目:组建强矩阵项目管理团队,团队成员来自各部门团队。

  • 团队级项目:由部门团队负责,EPG负责关键过程审计。

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图3-1 混合型组织架构对项目管理职能的定位

中纬建设:“人、过程和工具”三驾马车

大到一家公司,小到一个项目,永远离不开“人”“过程”“工具”这三驾马车。

  • 一个好的工具能够让工作事半功倍,而工具又反过来作用于人,将人约束到最佳实践的道路上;

  • 工具一定要服务于过程,而不是本末倒置地让过程服务于工具;

  • 过程最好能够融入工具,成为工具的一部分,这样在体系推广时就会容易很多。

人、工具和过程三者之间的关系如图3-2所示。

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图3-2 人、工具和过程之间的关系

关于人的要素,核心在两点:其一,资源技能矩阵;其二,项目经理的权责平衡

资源技能矩阵非常简单,一张Excel表格就可以实现(如图3-3所示),但悲哀的是很多公司都没有这个矩阵。由此带来的问题是:项目机会来了,却不知道组织内有没有相应的人才,眼看着组织泱泱大军却没有几个可以胜任该项目的。

  • 有了这个矩阵,项目经理组建项目团队时对组织人才库一目了然;

  • 有了这个矩阵,组织在排兵布阵时能够更加聚焦在核心业务的招兵买马;

  • 有了这个矩阵,部门也能够清楚地知道员工的能力分布和职业发展方向。

图3-3 人员技能矩阵

对于项目经理的权责平衡,很多公司不重视项目经理的权责对等,后果是:项目经理责任无限大、权力无限小,进而导致项目经理的自我驱动力和责任感大大降低,当项目遇到问题甚至失败时,各方都会找各种理由逃避责任。

责权首先要清晰,其次才是平衡。在混合型项目组织架构下如何平衡项目经理的责任和权力,如何消除项目经理和职能经理可能的冲突,有以下几项最佳实践。

  • 项目管理采取项目经理和职能经理双负责制:项目经理对项目的工期、质量和成本负主要责任,职能经理对人力资源的提供和人员能力的胜任度负主要责任。

  • 项目经理负责项目全过程管理:具体工作包括立项申请、项目需求分析、项目功能设计、项目执行实施、申请项目验收;对接销售和商务,协助售前及项目周期内的售后服务;在项目生命周期内,定期汇报项目状况。

  • 项目经理具有选择项目成员的权力:项目经理对项目成员的加入、退出具有决定权,对项目成员调整工作时间具有审核权。

  • 项目经理具有考核项目成员的权力:项目经理对项目成员具有一定的绩效考核权(年度绩效奖),权重为“成员在项目中的天数/365×n%(n%根据组织背景确定,建议在20%~50%)。

过程

过程建设总体思路是按照项目管理的启动、规划、执行、监控和收尾5大过程组,以及10大知识域展开。

但为秉承“管理服务于经营,管理对效能负责”的宗旨,我们从46个标准过程中选出最核心的20个过程,然后将这20个过程分5轮迭代执行,每轮迭代并非按照过程顺序排序,而是按照重要程度排序:

  • 第一轮迭代重点关注启动阶段核心工作;

  • 第二轮迭代重点关注启动阶段权责明晰;

  • 第三轮迭代重点关注收尾阶段和复盘工作;

  • 第四轮迭代重点关注其他关键工作;

  • 第五轮迭代为依赖外部团队的工作。

过程设计中,充分借鉴业内优秀模型的最佳实践,如借鉴Scrum模型的复盘会(retrospective meeting);反复进行沙盘推演,调优每个细节,如项目立项流程从初稿的“标准化”到终稿的“实用化”。

过程设计检验的标准是:每一个“过程”必须精准打击“常见的”和“致命的”坑。

工具

提到工具,很多人会进入一个误区:工具越先进越好。殊不知工具是服务于人和过程的,工具的选用要遵从以下原则。

  • 服务于人:上手简单,零门槛、单点登录、第三方系统集成加多终端使用。

  • 服务于过程:灵活可配置、适用过程加融入过程。

关于工具不做过多赘述,有很多开源的项目管理系统可用,当然同样也可以使用Microsoft Project甚至Excel作为项目管理工具。

工具本身不重要,重要的是运用工具的规则和机制,一套好的人员管理机制和高效运转过程是第一位的!

例如,可以根据使用人的不同,将工具分为以下两个层级。

(1)一线层级:关注项目细节/动态化。

工具:使用Microsoft Project。

原因:离线/标准化/易上手。

作用:动态化管理项目细节—任务项、时间进度、资源分配、关键路径、成本统计……

(2)组织层级:关注项目整体/静态化。

工具:自研系统。

原因:无需大而全的系统,只需不断简化。

描述:只关注项目关键要素,如客户、周期、成本、合同额、部门等;向下只到阶段粒度。

作用:展现组织全部项目的整体视图、成本视图、部门项目视图和单项目里程碑视图;无需频繁更新,但要支持项目离线同步更新。

低纬执行:落地和试点

再完美的组织级项目管理体系,没有落地就等于零。即使是不完美的组织级项目管理体系,如果有一个科学的落地策略,在落地过程中持续改进,相信最终也可能会趋于完美。

关于如何将组织级项目管理体系落地,总结出如下策略。

  • 科学试点:挑选把握最大、最有代表性的项目做试点,如果在“把握最大”和“最有代表性”中二选一,建议选前者!这一点类似于任正非提到的“活下去是硬道理”,个中缘由请自行体会。

  • 擒贼先擒王:所谓“擒贼先擒王”是指项目管理体系建设应首先聚焦在跨团队重点项目。一方面跨团队重点项目相比于团队内部项目更需要组织级项目管理的支持,另一方面跨团队重点项目是战略级的有力支撑,在组织资源协调和重视度方面更有优势,也更能见到效果。

  • 小步快跑、迭代发展:借鉴敏捷开发“小步快跑、迭代发展”的理念,不能等到体系、过程、工具全部完成后才一次性推出。先展示一个小工具或小流程,评审通过后立即落地试用,分散风险,提前见效!

PMO治理

PMO是组织级项目管理体系最直接的制订者和推动者,作用不可小觑。PMO的有效治理从职责明确、团队建设和价值再造三个方面考虑。

职责明确

明确PMO职责即确定其定位,有了清晰的定位,才能在PMO管理层面更加聚焦和实现其价值。PMO的职责和组织的需求密切相关,一般情况下,PMO有以下三大职责。

  • 体系建设和改进:罗马不是一天建成的,项目管理体系建设也不是一蹴而就的。现在外部环境的变化越来越频繁,竞争越来越激烈,一定要有一颗与时俱进的心来对待体系建设和体系改进。

  • 组织级项目管理监控:透明化监控是组织级项目管理的必要条件。监控的缘由无需多言,没有监控一切就是空谈或流于形式。之所以强调透明化是希望能够在组织内部营造公平公开的氛围,监控关键点、监控规则和奖惩措施对所有人透明,并且要持续宣导背后的原因和对组织的必要性,让组织的每个人尽量去理解执行,而不是强制执行。

  • 组织级项目管理核算:核算是组织级项目管理的根本。很多工作如果不能落实到量化的核算层面,就很难体现PMO的价值。通过项目管理体系的精细化核算,提供各个层级的数据信息给高层、中层和执行层。毫不夸张地说,PMO的价值之一来源于对项目管理体系过程和结果的核算。

团队建设

相较于国外,国内的项目管理更加重视项目经理对业务和技术的掌握,因此在团队建设层面,笔者构建了业务/技术和管理双通道的团队建设发展路线,如图3-4所示。

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图3-4 双通道发展路线

价值再造

很多PMO从业者都会忽略一个铁的事实:如果PMO只是成本部门,那么发展必将受限。对PMO而言,从成本部门走向利润部门,给组织带来切实的利润才是PMO发展壮大之道。

前文提到的精细化核算是利润部门的价值体现之一,而另外一个价值体现是:将项目管理方法论和落地实践沉淀且升华为公司核心产品之一,对外提供项目管理咨询服务。这一点很难,但是轻松就可以达成的目标还会有乐趣吗?

总结

多年来的经历告诉我们,组织级项目管理能否落地有5大关键。

  • 公司高层身体力行的支持:组织级的项目管理体系建设必须自上而下推动,这里的关键人物是公司高层,而不是PMO!商鞅如果没有遇到全力支持他的秦孝公,秦国变法也很难成功。

  • 组织结构对项目的支撑:组织结构相当于大环境,相当于“势”,“势”对成败有决定性影响,只有顺势而为才能建成和落地。

  • 项目经理的权责平衡:很多人希望谈“责”,不喜欢谈“权”,至少不喜欢公开化谈,但是权责是个事实,永远都会摆在那里,权责平衡是一种非常好的激励措施。

  • 企业文化与项目化理念:项目化的文化理念对组织级项目管理的作用是潜移默化的,而且其作用往往超乎想象,华为是这一点做得比较好的公司。

  • PMO的作用:PMO如能站得更高,站在全局的角度、经营的角度去设计体系框架,对组织级项目管理体系的落地意义重大。

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