用友的中大型企业创新团队管理实践

用友的中大型企业创新团队管理实践

钱勇

作者介绍:用友网络科技股份有限公司云服务事业部总经理。用友大学授权讲师,2016年度用友杰出催化师。毕业于哈尔滨工业大学机电控制及自动化系,北京大学企业管理硕士,并获得美国德州大学阿灵顿商学院EMBA学位。拥有16年的企业及互联网从业经验。分别于2007年年初和2015年年初两次加盟用友,负责用友移动商务、移动ERP、惠商云、电商通等移动和云服务创新业务。

成于规则,也败于规则

2016年9月,一个客户与我谈到一个著名的品牌:雅芳。这是一家1886年成立于纽约的公司,它曾是世界上最大的化妆品企业之一,曾经拥有4.3万名员工,超过600万名直销营业代表。但是,从2010年开始,雅芳的销售额一路下滑,中国区的销售收入从2011年的10亿元下降到2014年的3.5亿元。

有人说这个129岁的巨型公司正在陨落!但事实上,在这个所谓的“巨星陨落”的过程中,我们可以看到它一直在想办法创新和改变。

  • 1990年雅芳进入中国的时候,采用直销模式。

  • 1998年开始开设专卖店,向零售模式转型,但是由于加盟商良莠不齐,虽然销量有所增长,但是品牌被透支。

  • 2006年以后开始走下陂路,再度向“直销+零售”的混合模式转型。

  • 2010年决定做回最擅长的事,回归到直销模式。

  • 2012年新总裁上任,计划“再造雅芳”,重新回归零售渠道模式。

大家可以想象得到这个过程有多么的痛苦和残酷。同样,还有一些正在经历这个痛苦和残酷的过程的公司,如雅虎、柯达等。

在这里我想引用最近读到的一篇文章里的一句话:“所有企业的衰落都是由一个原因造成的:它们曾经看准了市场,选对了赛道,随着时间的推移,规则变换,却衰落于对旧规则的死忠。”

那么,这个所谓的旧规则是什么呢?难道说传统的管理模式失效了吗?这些企业在转型和创新的过程中有什么做得不对吗?

决定企业生死的,是企业里的人

从本质上看,一个企业和一个有机生命体的终极结果是一样的,就是死亡。管理者要考虑的,就是如何能让企业活得更长一些,活得更有活力一些。事实上,一个企业的生死并不是由年龄造成的,因为企业本身并没有生命,有生命的是企业里的人;企业里的人不再具有创新精神,不再具有远见,才是导致企业死亡的根本原因。

那么,从另一个角度来看,企业里的人有什么样的特征?

在用友,我们认为企业经历了制造时代、营销时代,到今天则进入了创新时代。从世界企业发展的维度来看,对于企业的CEO来说,可以用时间为轴分为几个阶段来看其特征。

  • 在20世纪初期,担任总裁职位的人是创业家们,这一时期企业的领导者常常拥有制造和生产背景,因为随着大型工业企业和全国性市场的出现,企业所面临的最重要的任务就是解决生产和工程问题。

  • 从20世纪20年代开始到20世纪30年代,CEO们往往来自营销和销售部门,因为产品和服务的销路问题取代生产问题成为一个更严峻的挑战。

  • 从20世纪60年代起到80年代前后,CEO们开始具备财务背景。它反映了资本市场的力量在不断增长,人们一致认为股东利益是衡量企业成功的重要标准。

而我认为,在今天创新时代的背景下,企业想要基业长青,要走得更远,真正需要的是技术和创新背景的CEO。

从表面上看,这只是时代发展促使CEO背景的变化。究其本质,CEO背景的变化带来最直接的就是管理模式的变化。蒸汽机、电力、互联网所代表的技术革命是推动经济发展的核心动力,与此同时,人们也看到以“蓝血十杰”为代表的企业管理创新同样推动美国经济和世界经济进入新的高度。

在这里,如果非要给“传统管理模式是否失效了”这个问题下结论的话,我认为绝对不能简单地说传统管理模式失效了,而是经济发展的进程和驱动因素的转变所导致的企业经营时面临问题的改变,促使现有的管理模式必须转型!

那么,应该如何实现管理的转型呢?

解决问题才是王道

当前面临的最大的管理问题是什么?

这个问题就是:时代和市场决定现阶段企业所面临和急需解决的问题是创新,而传统管理模式如何支持创新?原来的管理模式和经验可能是企业能够取得今天的历史地位及成就的关键,它或者能够帮助企业很好地解决生产问题;或者能够帮助企业很好地解决营销问题;或者能够帮助企业很好地解决资金和资本运作的问题,但是在今天它还能帮助企业很好地解决创新问题吗?

用友从1988年成立至今经历了三个发展阶段。今天所在的3.0时期,战略落地的核心引擎就是创新。一方面我们自己在转型创新,另一方面也考虑如何帮助客户转型和创新。所以,创新的问题,不仅是用友的问题,也是用友200万家客户的问题,甚至是这个时代的企业都要面对的问题。

那么,推动创新的底层代码到底是什么呢?

最近几年,我们一直在思考这个问题。我们像当年玄奘大师西域取经一样,组织各个控股公司的创新业务负责人到硅谷和以色列等地,虔诚地去寻找创新的方法。

今年我也再次到硅谷拜访了Facebook、Google、Apple和Tesla等以创新助力发展的企业,主要是与这些公司的华人工程师交流。我们在斯坦福大学上了两堂创新课,其中斯坦福大学人文与科学学院的Reich教授重点谈到了硅谷对失败的宽容。在斯坦福大学,毕业生更愿意选择自己创业或者进入初创公司,因为在硅谷,这些工作经历,哪怕是失败的经历,都比大公司的履历更有价值。

我们也在硅谷的研发中心与提供在线客服的企业级云服务公司Zendesk进行了深度的交流。Zendesk的办公室并不在旧金山湾区,而是在市区的一栋小楼里,这家公司2014年已在纽交所上市,但是非常低调,低调到公司的前台只是用A4纸打印了一句话:“Welcome to Zendesk”。

简单总结硅谷这些公司的特点,主要有以下几个方面。

  • 组织结构:基本上都是扁平化管理。Google和Facebook经常组织高管和员工的对话,员工可以直接向公司的总裁和高管提问;公司的战略和员工之间没有任何信息差,这样就可以保证每个员工在思考和工作的时候,都以统一的公司目标为驱动。

  • 股票期权:几乎全员持股。我们接触的硅谷公司几乎都是全员持股,这也是初创公司吸引人才的重要原因之一。

  • 员工管理:开放。例如,Facebook对工程师几乎公开所有产品的源代码和技术开发文档。

  • 工作时间:自由。例如,Zendesk的周三和周五是SOHO日,如果不把会议安排在这两天,员工就不必来公司办公。

我想每个人去硅谷都可以总结出非常多的类似的感受。我们还专门拜访了硅谷的一个孵化器。然后我就在思考,我们的中关村、上海、深圳那么多创新园区、那么多的孵化器,还有那么多人去硅谷学习,完全可以借鉴硅谷的方法论,但是为什么我们做不出第二个硅谷?直到离开旧金山之前我才找到这背后的本质原因—创新的土壤,这是一个文化的问题。

《晏子春秋》里有一段话:“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳;叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。”也是基于此,我开始不再只专注于对创新方法论的研究和实践,而是转向创新团队管理模式的探索以及如何在公司内部建立一个适合创新者和创新业务生长的土壤。

创新的“特区模式”

我们都说邓小平是中国改革开放的总设计师,他曾在视察南方时说过:“摸着石头过河。……改革开放胆子要大一些,敢于尝试。看准了的,就大胆地试,大胆地闯。对的就坚持,不对的就赶快改,新问题出来加紧解决。”改革开放既是设计的,也是实践出来的。

1979年邓小平同志提出要办“经济特区”,就是在特定的区域实行特殊的经济政策和经济管理体制,灵活的经济措施,以实现经济技术的发展。

在一个企业的内部,要实现产品和技术创新的目标,同样需要建立“创新特区”,实行不同的管理机制,建立不同的激励措施;这个特区必须要下定决心,要彻底,不能藕断丝连,否则根本敌不过“集体潜意识”。

什么是“集体潜意识”?举个例子,有一个客户,是一家非常不错的企业,也非常有决心创新。2015年,他们高薪招募了100多位互联网背景的高阶人才,目的就是改变公司现有的产品、开发和运营模式,一年以后,这100多人当中的大部分离开了,留下的已经完全接受和认可了公司现有的运作模式。

创新者的实践

团队规模:全力以赴与小团队模式

在确定创新团队规模的时候有两种方案:一种是全力以赴(all in)模式,另一种是小团队模式。

电影里“赌神”把桌上的所有筹码往前一推,就是“全力以赴”,押上自己的全部家当。“全力以赴”模式的典型代表是埃隆·马斯克,特斯拉有六条军规,最后一条讲的就是“全力以赴”。我们可以看看特斯拉的融资历史,几乎每一轮的领投者都是伊隆·马斯克本人,他把自己1.5亿美元的家当全部押上,如果特斯拉失败,他将一无所有。

小团队模式的典型代表是亚马逊提出的“两张比萨团队”,意思是一个高效团队的人数不应该超过两张比萨能喂饱的量。这种团队建制最重要的不是人数,而是团队的责任、专注、高效率和灵活性。

对我们而言,两种模式选择的依据在于对市场机会的判断。如果市场机会是明确的,并且完全符合公司战略发展方向,就采用全力以赴模式,大规模投入,快速发展,争取领先优势;而对于符合公司战略发展方向,但市场机会还不够明显的时候,就基于小团队模式进行探索和验证。

用友电商通就是一个18人的小团队模式的典范。后来这种“小团队作战,开发与运营结合、快速迭代”的模式,几乎成为了新业务开展的标准模式。

那么,这种小团队模式为什么能够存在并且成功呢?

电商通是用友和阿里巴巴联合推出的一款云服务产品,提供帮助企业的ERP系统跟淘宝、京东、1号店等第三方电商平台、支付宝等支付平台、菜鸟等仓储和物流平台数据信息对接,并且在线进行订单等业务处理的企业级云服务。

怎么理解电商通的业务?

下面来看零售和电子商务的发展,零售企业一般包括三种类型:第一种是纯电商,第二种是纯线下,第三种是既有线上也有线下。过去有一种软件叫作电商ERP,是基于淘宝平台逐渐发展起来的,这是一个电商领域的垂直应用,主要服务于纯电商公司和传统企业的电商部门。

但是随着电子商务的快速发展,一个新的趋势随之产生:电商业务与线下零售业务的融合。在2016年的云栖大会上,马云提出纯电商时代过去了,未来十年是新零售的时代,线上和线下必须结合起来。而电商通要解决的正是电商业务和企业的财务/供应链系统一体化的问题,解决的是线上电子商务和线下零售系统一体化的问题。

这样一个企业级的云服务为什么能够以小团队的模式存在呢?因为它在新零售的发展趋势和用友200万家企业ERP客户的优势之间,找到了结合点。电商通目前的销售通路只有用友网络分公司和经销商体系、用友集团内部各控股公司间的交叉销售,以及阿里卖家服务市场等阿里的渠道体系。在2016年的“双十一”,电商通表现非常出色,市场机会也得到了验证。

由此案例可以得出结论:一个创新业务,如果能在市场发展趋势和公司现有的优势当中找到结合点,就可以基于一个小团队快速撬动一个非常大的市场机会。

团队组建:自组织与他组织

“他组织”的团队是依靠集权、层级、命令控制来实现管理。而“自组织”团队是去中心化的自我管理,可以把它理解为一种临时性的、动态的组织模式。

组织创新是一切创新的前提。一个团队的自组织能力越强,它的创新能力就越强。再说一个用友在自组织团队管理上的实践,这是我们一个开发部门的创新案例。

传统的组织模式自然会形成部门间的壁垒:部门的目标不统一,工作流程长;资源无法动态流动,有的部门忙得要命、有的闲得要命。我们进行了自组织的创新,就是实现人员根据目标和任务的动态配置。

  • 明确目标和任务。

  • 根据目标和任务,开发经理自由竞聘;如果同一个目标和任务有多个人竞聘,就进行PK,胜出者上岗。

  • 开发经理和工程师双向选择。没有工程师愿意跟的开发经理,开发团队也组建不起来;同样,没有开发经理愿意要的工程师,自动淘汰。

  • 建立统一的目标管理和工作量评估标准。

在这个过程中,团队成员实现自我激励、自由竞争、优胜劣汰。通过这样一个改变,团队的积极性大幅提升,直接节约开发成本300多万元,开发效率提升约80%。

雇佣关系:打工心态与主人公心态

什么是打工心态?打工心态就是公司给多少钱,员工干多少活;这个事的成败和他没关系,因为他只是个打工的。打工心态是工业思维的产物,工业时代的管理把公司当作一个机器,年初输入的是人财物,年底期望输出的是收入和利润。企业的员工只是维持这个机器运转的零件而已,能用的就用,不能用的就修一下,修不了的就换。优秀的员工是那些爱岗敬业、甘做螺丝钉、有板有眼、不违反规则且遵守纪律的人。在这样的机制里面,员工是很难具有创新精神的。

创新时代需要的是每一个人的创造力。这种螺丝钉式的打工心态的员工,在自组织的创新团队里是很难生存的,一定会被淘汰掉。

讲个故事:如果一个很平庸的人做了管理者,摆在他面前的有三条路,他会怎么选择?

(1)退位给有能力的人;

(2)使用比自己更优秀的下属;

(3)使用比自己更平庸的下属。

相信很多人会选择第三条路。如果这个管理者手下的人也如此效仿,那么整个团队就都是由平庸的人组成了。

不妨换个角度思考:在什么样的情况下他会选择1或2?如果他是老板呢?如果他是这个企业的拥有者之一呢?如果这个企业的发展跟他个人的利益完全一致呢?他还会选择平庸的下属吗?这就是打工心态和主人公心态的区别之一。

打工心态、主人公心态,都在讲“心态”,其中的根本在于“心”。这就需要我们在管理重点上有一些转变。

如果管事,事事过问,即使累死也管不过来所有事情,而且并不是所有的事管理者都擅长;如果管人,人少的时候还可以,人一旦多起来,也会管不过来,有研究说一个主管最多能很好地直接管理的人数不超过7个。

一个主管要根据团队规模、个人和团队能力构成等实际情况来确定管理重心分配:多少时间管事、多少时间管人、多少时间管心。如果从范围角度来说,不妨只管自己擅长的和非常重要的事、只管核心骨干和举足轻重的人。但是,必须管好团队所有成员的心。

怎样管好心呢?实践经验如下。

(1)在文化层面影响。一个创新业务,即使在很小规模的时候,也要跟所有成员讲清楚使命和愿景是什么、为什么存在、将要去哪里。然后,大家共同确定在创新的过程中应该遵守的核心价值观是什么,比如应该如何对待产品?如何对待客户?如何对待伙伴?如何对待身边的同事?以及如何做自己?这些可以很好地把每一名成员与所做的事情连接在一起,让大家建立主人公意识和荣辱观,一荣俱荣、一辱俱辱。

(2)一定是机制。“二战”期间,美国空军降落伞的合格率是99.9%,如果从概率上看,每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而死掉。军方要求厂家必须让合格率达到100%,而厂家负责人说他们已经竭尽全力了,99.9%已是极限,除非奇迹出现。后来奇迹果然出现了:军方改变了检查机制,每次交货前从降落伞中随机挑出几个,让厂商的负责人亲自跳伞检测。从此,降落伞的合格率达到了100%。

要让员工具有主人公心态,不是反复地讲就可以的,必须建立起一个有效的可以支撑每一个人成为主人公的机制。硅谷的做法很简单,就是全员持股,只要公司上市或者成功变现,几乎大部分人都可以实现财务自由。

但是在国内很难做到,尤其在中大型企业里面,管理者并不是创始人,所以无法做出这样的决定。但是作为创新业务的负责人,这是必须要解决的问题,可以从三个方面着力:

  • 充分使用公司对创新业务的奖励政策;

  • 确定一个合理的创新团队的期权方案;

  • 打通一个从内部创新到内部创业的通道。

事实上,这几件事情推动起来是非常困难的。

管理重点:管理时间与管理精力

从人性的角度来说,没有人喜欢被人管。管理者的定位也不应该是管着大家去工作,而是营造一种环境,让大家可以顺利、愉快、高效率地开展工作。

高效率就是能在单位时间内创造出更高的价值。在工作和学习当中有一种“心流”的状态,简单说就是一种忘我的境界。在心流状态下,大脑会体现出最高的效率和准确性,而耗费的能量却很少。我就经常会进入这种状态,在工作的过程中完全忘记时间,有人来打招呼说“下班了,我先走了”,我会特别惊讶“啊?都下班啦?”这种状态会让我非常有成就感和高产出。

长期的加班是不可能产生这种状态的。那为什么我们还喜欢加班呢?

上文中提到雇佣关系,传统的雇佣关系从本质上来说,企业购买的是劳动者的时间,所以在很多公司的基础管理当中,非常重要的一个环节还是管理考勤,上下班必须要打卡。在与硅谷的工程师交流的过程中发现,硅谷的一批老牌企业同样有这样的问题。

其实如果员工没有主人公心态和自驱力,“996”又能怎么样呢?

在2016年的管理过程中,我尝试着做了一些改变:首先我们做到了从X到Y的转变;其次开始准备引入目标和关键结果(OKR),但是发现有些复杂,于是我们采用了更为简单的管理方式:放弃对时间的管理,转而聚焦于对成果和精力的管理。

管理精力而非管理时间,是基于精力的四个来源调整管理的关注点。

  • 精力的第一个来源是情绪。团队情绪愉快的时候,往往就是绩效最高的时候。所以聚焦在如何提升团队的情绪,比如团队活动,每月一次的全员面对面沟通和不定期的谈会,跟团队分享业务的最新进展,以及我们所面对的最新挑战,表彰和奖励表现出色的员工等。

  • 精力的第二个来源是体能。要保证团队成员有充分的休息时间,多组织和支持跑步、爬山、打球等增加体能和提升体质的活动。

  • 精力的第三个来源是思想。思想必须集中,给员工大块高效的工作时间,少开没有必要的会议,尽量少打扰员工。

  • 精力的第四个来源是精神。要关注员工做的事情是否是他喜欢的。一个人在做他喜欢的事的时候,精神能量就会发挥作用,这种力量就是所谓的自驱力。自驱力的背后是一种使命感和100%投入的状态。

怎样激发员工的自驱力呢?

  • 成就刺激。管理者要放下身段,转身成为教练,带着对员工的欣赏,站在他的身后,以他的视角、接纳他的观点和情绪,同时引导和释放出他的潜能,鼓励他去完成适度挑战的工作目标,并对其进行及时反馈和鼓励。记住,管理者的使命是帮助员工如何学习和成长,而不是教他怎么做。

  • 环境刺激。必须打造一只优秀的团队,宁缺毋滥,能力和意志力不行的逐步淘汰和替换。当员工身边的同事都很优秀和积极的时候,他就一定不会掉队或拖后腿。

  • 制度保障。争取奖励和期权的支撑,这个是比较难的。

这些方法保证员工有足够的精力,那么如何使用精力呢?

  • 精力分级,比如说一周当中周一到周五的精力值是不同的,一天当中上午和下午的精力值也是不同的。我们首先要划分出精力的“高、中、低”时段。

  • 工作分级,就是工作事项的优先级排序,以及不同工作类型对精力值的消耗。

具体做法是:首先,在不同的时段安排不同类型的工作,比如消耗精力比较多的“思考类”和“讨论类”的工作,尽量安排在精力比较优质的时段;其次,每周三为不开会日,让每一名员工集中精力去做优先级比较高、同时必须本人独立完成的工作;还有,在精力消耗比较大的工作后面,安排一些做完以后不会消减精力、反而会增加精力的事情。例如,安排一个谈会,进行一个工作成果或者里程碑的庆祝之类的活动。

激励方式:外在激励与内在激励

什么是真正有意义的激励?

答案可能是:聚餐、休假、旅游、涨薪、福利、期权。可以说好像能用到的激励方式都用到了,结果呢?无论是高管还是员工,都只是兴奋一时,企业很快就回到原来的状态,并没有任何实质上的改变和提升。这些激励方式有一个共同的特征—都是外在激励。

真正的激励因素是内在的,比如对员工真诚的欣赏和感激、适度的包容、有希望的未来、明确的目标和相对确定感。

我们都有明显的感受:外在激励是公司级的,我们很多时候无法左右。但是内在的情感的激励却是干部和经理人完全可以使用的,事实上,内在激励的效果也远远超过外在激励。

所以真正有效的激励,应该是公司级的外在激励和经理级的内在激励的结合。

重新建构学习到的方法论

文章的最后讲一个故事。

从前,有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐:一根鱼竿和一篓鱼。其中一个人选择了鱼,另一个人选择了鱼竿,然后他们分道扬镳。得到鱼的人,立即就开始煮鱼、喝汤、吃肉,但不久就把鱼吃光了,饿死在鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿,忍着饥饿艰难地去寻找大海,当他终于看见大海的时候,也用完了最后一丝力气,饿死在海边。

还有两个饥饿的人,他们同样得到了长者的恩赐:一根鱼竿和一篓鱼。但是他们并没有各奔东西,而是商定一起去找寻大海,他们每次只煮一条鱼,最后终于来到了海边,从此开始了捕鱼为生的日子。几年后,他们有了自己的渔船,过上了幸福的生活。

这个故事想表达什么呢?我们不能只顾眼前的现实生活,也不能只看高远的目标。只看眼前就不可能有创新;只看远方则创新无法到达终点。实现创新并达成目标要把理想和现实结合起来,这是我的第一个体会。

第二个体会,德鲁克先生说:“管理是一种实践,其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑,而在于成果”。检验一个方法论是否可行不在于它听起来有多神,而在于它能否带来想要的成果。

我们通常所讲的经验,往往都是基于归纳法的提炼和升华,而当我们在学习和借鉴别人的经验和方法的时候,都有一个前提假设,就是这些经验和方法的效果是确定的。一个是空间的确定性,比如,我们认为在用友实行的方法,在其他地方也一定行;另一个是时间的确定性,我们认为在过去实行的方法,在现在或者未来也一定行。但是事实是,这一切的效果都不是确定的。

我是一名建构主义者,本文分享之后我不想看到的是,读者拿着文中提到的一些方法直接去用;我希望的是:我的分享能够激发读者大脑的思考,读者基于自己过去的经验和认知,基于自己所处的时间和空间,基于自己的行业、企业文化、团队背景和能力,建构出自己认为最可行的新的方法,然后去实践和验证。

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