前言

前言

“乒乓球比赛开始了。”

有一次,某公司请我做咨询的时候,一个客户与我聊了一下他对该公司结算流程的体验。在深入探究并与其他客户交谈后,我明白了他的意思。

显然,这家公司以发错费用清单而“臭名昭著”。客户们难以找到解决办法,他们的第一反应是打电话给该公司的支持热线,但此人并未被授权解决费用清单问题。于是,客户打给了该公司的销售代表,但他们也不负责结算问题。转眼之间,客户与该公司的沟通陷入了一个恶性的循环。

然而事情愈演愈烈。

代收款部门并未暂停费用清单逾期提醒服务,他们也不知道客户是否会提出结算错误的问题。因此,当客户还在被错误的结算账单困扰而失望时,却收到了一份过期通知。

这不仅是雪上加霜,也使解决方案更加复杂:三四个相关方牵涉进来,而客户陷在中间——这就是一场乒乓球赛。

这并不罕见。我在与其他一些客户的访谈中也发现了类似的故事。曾经某个客户回忆起当初遇到这种情况时,她有多么怒不可遏。很自然地,她当时已经决定取消这项对她的业务至关重要的服务。

作为一名设计师,这样的故事让我感到沮丧,但并不感到意外。我已经太多次看到这样的问题发生:在大型组织中,某个岗位上的人并不知道其他人在做什么。

我的研究是我正实施的一个更大的体验绘制项目的一部分。这项成果可用若干图表来说明客户的当前状况:一份端到端的行程地图和一系列说明他们每一步体验的工作流程图。

为了结束这个项目,我举办了一次研讨会,多个职能的相关人员共同参与,包括:销售代表、营销专家、业务主管、设计师以及开发人员等。这些图表可以让我们很细致地理解客户的体验。

我故意把自己安排在检查结算流程的讨论组,就是要看看会发生什么。一切都很顺利,直到一份错误的账单和逾期警告发了出去。大家都愤怒了。“这怎么可能?”他们问道。他们对自己公司给客户带来如此大的痛苦毫不知情。

这时一个简单直接的方法提了出来:暂停客户提出质疑的账单。这将防止代收款通知在问题解决前发出。客服主管在当天结束前为这项流程起草了提案。最初,这个动作需要人工来完成的,但最终需要一个自动化的维护方案。

当然,真正的问题在于一开始就发错了结算清单。但在这一问题被纠正后,我们的团队开始讨论一个更大的、更基础的问题——该组织无法跨部门处理客户的投诉与请求。

从这个特殊事件中,销售经理能轻而易举地列出客户面临的与销售无关问题。这对他自己的销售任务造成了干扰。同时,客服主管谈道,他们的团队常常无法在电话里及时地帮助客户,而这会引起客户的愤怒。

通过围绕客户实际体验进行集中的讨论,我们能够反思这家公司在跨职能提供服务上的表现,而不是局限于某一特殊事件。显而易见的是:该组织面临巨大的系统性问题。只有当我们从客户的视角仔细审视客户体验时,问题才可能得到解决。

统一价值观

很少有企业会有意地为其客户制造不好的体验。然而上述糟糕的事情却一直在发生。我相信基本问题是源于“组织不能与其服务对象的真实体验保持同步”。

价值观不一致会影响整个企业:团队缺乏共同目标、解决方案脱离现实、更关注技术而非体验,以及战略过于短视。价值观一致的组织能对他们为之努力的事有共同的心智模型。他们痴迷于为人们提供令人惊叹的体验。

人们越来越基于他们的整体体验来选择企业的产品或服务。为了满足市场的期望,使两者的端到端体验一致变得十分迫切。

为了实现这种一致,我看到企业必须遵守下述三个紧迫之事。

1. 由外而内而非由内而外审视产品

我曾服务过几十家公司,并见过很多这样的团队:他们有很好的出发点,但过于关注内部的流程,无法从组织内部的自我设想中走出来。很多团队仅仅是不知道客户的真实体验是怎样的。

其实,企业需要的仅仅是视角的转换——从由内而外变为由外而内。企业必须对其创造的体验有清晰的认识。不只是一线员工,而是每个人都必须能与其服务对象进行共情。

从这个意义上来说,共情并不仅仅是与另一个人有相同的情绪,它是一种理解他人真实体验的能力,是将自己置身于他人立场,即换位思考的能力。只有当你意识到,即使他人的观点与你的不同,但仍然是合乎情理的,共情才可能发生。

但一点共情还不够,企业成员必须深深地关切客户以及客户的体验,并需要认同并接受客户的愿望和动机,并支持客户所做的一切行为。

价值不一致会影响整个企业:团队缺乏共同目标、解决方案脱离现实、更关注技术而非体验,以及战略过于短视。

2. 跨团队和跨层级地统一内部职能

组织上的分离会阻碍统一,而统一的组织能够跨越职能边界工作。他们致力于持之以恒地努力确保其客户拥有极佳的体验。

统一不仅仅是表面上的改进,而是集团内各个层级的整体行动。企业的后台流程与客户在前端经历的交互环节一样,跟整体体验息息相关。

顶级主厨Ramsay Gordon在他的电视节目中,通过整体的调整拯救了失败的餐厅。他通常从整治厨房开始。他会因为不恰当的食物存储,或灶台上有肮脏的排气罩而惩罚厨师。这些行动大大改善了消费者的就餐体验。

内在统一的企业会使其“厨房”井然有序。他们因相同的动机一起朝同一方向行动——创造精妙绝伦的体验。并且他们不关注于体验的局部,而是会考虑端到端的交互体验,因为仅仅是局部优化的总和无法保证在全局水平的优化。

“统一”已经是商业战略的固有部分。一般来说,管理者讲的是向上统一——让企业中的每一个人都朝着既定的战略目标工作。我的阐述主要集中在价值统一:首先从个体的角度来审视一个企业需要创造的价值,然后弄清楚提供这种价值所需要的战略和技术。

3. 创造可视化通用参考物

对于统一的挑战在于,理解组织里彼此的依存关系是很难的。每个部门可能独自运作得很好,但从用户的视角来看,整个体验是拼凑起来的,他们还需要自己摸索。

可视化是打破思维分裂的一个有效方法。一份个体体验的图表是一个明确清晰的模型,它可以作为使团队保持一致的参考。更重要的是,可视化可以让观者快速理解流程中环环相扣的关系。

在前言的开篇故事中,销售经理和客服代表分别向他们的经理反映了工作中的阻碍和低效问题,但直到决策者看见彼此之间的关联因素以后,问题和解决方案才都变得明晰起来。报告和幻灯片没有这种作用,而可视化可以做到。

然而,可视化本身并不能直接提供答案。它的作用是促进对话。图表是引人注目的产出物,可以唤起其他人的兴趣和注意力。它能让其他人参与到讨论中来,指出潜在的,还可以作为进入创新的跳板。

在更广泛的意义上,可视化呈现了战略层面的信息,它提供了一种以用户视角看市场的有效方式。绘制体验并不是一个推荐的设计工具,而是战略一致的必备方法。

最后,因为像精益产品开发这样的实践在企业中广泛使用,对一致的需求只会增加。小规模的管理团队要和企业的其余人保持同步。具有说服力的可视化图表可以使全部成员万众一心,朝着同一个方向前进。组织的敏捷取决于其成员有共同的目标。

主要内容

本书试图提供一类工具,这类工具能够为企业提供洞察力,使其对更广泛的产品和服务系统有更深入的理解。 我称这些工具为对齐图——一个涵盖所有地图的词汇,这些地图旨在将系统中的个体与该系统和其提供者保持一致。第一章详细解释了这个概念。

本书阐述了绘制体验的多种技术,而不是某一种方法或输出。本书的焦点是用这些图来尝试描述用户体验。此外,书中还会涉及许多其他相关技术。

在数十年的时间里,这些图表都是设计和创造性原则的内在部分。实际上,你可能早就在工作中使用过对齐图。重新调整这些方法,然后使其作为组织一致的工具,这强化了其战略意义。它们有助于将组织的视角从由内而外转变为由外而内。有助于共情的形成,同时也能提供一个模型来辅助进行更包容人性的决策。

对齐图也提供了整个组织的共同愿景。它们有助于创造跨部门的思想和行动的一致性。这种内部一致性决定了成功。

要清楚:对齐图并非新技术,它只是组织一致的一部分。然而,我相信他们讲述的故事能极大地帮助实现一致,尤其在更大的组织中。

绘制体验的概念可以帮助我们理解复杂的交互系统,特别是当我们处理如体验这样的抽象概念时。但绘制体验不仅仅是限于某种类型图表的单一活动,还可能有许多其他观点和方法。

从这个意义上讲,我希望本书能够拓展你的思维和方法。

这里涵盖了许多类型的图表,每个都有不同的名称和背景。不要过多地关注标签。专注于价值的一致,而不是一项特定的技术。你完全有可能创造一种新类型的图表,并继续发展实践。我鼓励你这样做。

本书不包括

本书不包括客户体验管理、服务设计或用户体验设计,而是关于图表——实践的关键工具。这里我描述的方法不是一个设计过程,而是绘制独立于某条特定规则的流程。

这也不是一本关于平面设计、信息设计或插图的正式技术的综合书籍。市面上有大量的关于平面设计和插图的资源,远比我这里所能讲述的详细。

最后,我意识到在词汇地图(事物在哪里的说明)和图表(事物如何工作的说明)之间有技术差异。然而,本书并不对两者作区分。在实践中,诸如客户行程地图和体验地图实际上是个不恰当的用词。但是它们如今已被如此广泛地使用,以至于地图和图表的区别变得无关紧要了。

读者对象

本书写给参与端到端规划、设计和产品与服务开发的任何人,写给需要对其产品所在生态系统有全面视角的人,包括设计师、产品经理、品牌经理、市场专员、策略师、企业家和企业主。

不管你的制图水平如何,本书总能让你有所收获。这里概述的步骤和过程十分基础,足够让新手开始创建图表。相关技术也可以为专家提供新的见解。

关于图表

本书中提供的大量图表花了我很大的心血,反映了绘制体验的不同方法。我想提供完整的整个例子,这样你就能查看到全部。虽然我尽力做好每张图并给它们分类,但在某些情况下,并非所有文本都清晰可辨。

快速技术

我在本书概述的过程没有时间框架。非正式成果可以在几天内完成,而正式项目可能持续数周或者数月。我描述了一个更正式的过程,尤其在第四到八章中。

然而,在整本书中,我重点介绍了可以极大加速这个过程的方法。它们被标上“快速技术”标识以帮助你更快地定位到它们。

总之,这些技术将帮助你在快节奏的环境下产出绘制成果。

本书概述

本书分为三个部分。

第一部分:价值可视化

第一部分提供了对齐图概念的概述和背景。

  • 第一章介绍了对齐图的术语,作为文档的类别,旨在直观地将个体体验与一个组织的服务一致。它侧重于价值取向与价值为中心的设计理念。

  • 第二章关注绘制体验的关键要素,将其分解成独立组成部分。

  • 第三章涉及战略的主题,以及可视化在战略制定中的作用。

第二部分:绘制的一般流程

第二部分细化了绘制对齐图的一般流程,分为四个阶段:开始、调研、阐述和一致。在理解和共情当前体验之后,我们设想一下未来可能的体验。

  • 第四章详细介绍了如何开始一个绘制项目,包括有效界定工作的关键因素。

  • 第五章概述了如何在创建图表之前进行调研。

  • 第六章提供了如何说明一张图的概述。

  • 第七章讨论如何用图表使团队一致,主要聚焦于研讨会。

  • 第八章介绍一系列用于连接对齐图和未来体验与解决方案设想的互补技术。

第三部分:各类图表的详述

本书最后一部分详细讨论了一些特定类型的图表,每个都包含了简短的历史回顾。

  • 第九章从服务蓝图开始,涵盖了最古老的图表类型。

  • 第十章关注客户旅程地图,包括调查决策和转化漏斗。

  • 第十一章讨论体验地图,还讨论了“工作地图”以及工作流程图。

  • 第十二章着眼于由Indi Young开创的心智模型图。本章还讨论了一些有实证支撑的理论、信息架构和相关图表。

  • 第十三章讨论空间地图。比起图表类型来,这更像是个图表样式,但其形式对哪些可以或不可以显示有一定影响。

作者简介

Jim Kalbach是用户体验设计、信息架构和策略方面著名的作家、演说家以及讲师。

他目前是MURAL和在线白板领头人,也曾给易趣、奥迪、索尼、思杰、爱思唯尔、律商联讯集团等大公司做过咨询。Jim在罗格斯大学获取了图书馆信息科学专业硕士学位以及音乐理论和作曲的硕士学位。

2013年回美国之前,在德国生活了十五年后,Jim是欧洲信息架构大会的联合创始人以及长期组织者。他还联合创立了IA Konferenz,德国领先的用户体验设计活动。此前Jim是《Boxes and Arrows》—— 一本用户体验信息的著名杂志——的助理编辑。他亦于2005年至2007年间在信息架构学会的咨询部任职。

2007年,Jim出版了他的第一本著作《Web导航设计》(O’Reilly出版社,2007年)。他的博客地址是http://www. experiencinginformation.com,推特账号是@JimKalbach 。

致谢

虽然本书的写作是独立完成的,然而出版一本书却是多人协作才能完成的事。我对你们所有参与者表示感谢,希望我没有遗漏任何人。

首先,我要感谢O’Reilly出版社,是他们让这个项目有可能,尤其是Mary Treseler、Angela Rufino、Nick Lombardi和Melanie Yarbrough。

再次要对Paul Kahn表示特别感谢,在我2010年于巴黎的欧洲信息架构大会上演讲之后,是他鼓励我写一些关于对齐图表的东西。我与他的合作加深了我对这个课题的理解与兴趣,并且一路上我从Paul身上学到很多东西。

我也十分感谢技术审稿人的反馈:Leo Frishberg、Austin Govella、Andrew Hinton,、Victor Lombardi、Jess McMullin、Chris Risdon、Gene Smith和Dan Willis。他们的专业知识和洞察力对我来说是无价之宝。

我也想感谢每个审阅每一文字和章节的人:Amber Brown、Megan Landes、Donna Lichaw、Jim Nieters以及Jen Padilla。

我想感谢Michael Schrage对早期草稿的反馈,以及关于对齐图的深入谈话。他的工作,尤其是他的书《你希望客户成为什么》(第七章有讨论)中的想法影响了我的想法和作品。感谢你,Michael。

感谢案例研究和图表的所有提出者。我非常荣幸,本书能有以下这些颇具才华的人参与进来。

  • 感谢第二章中案例研究的前同事:Jen Padilla、Elizabeth Thapliyal和Ryan Kasper。

  • 感谢Amber Brown:第五章中Sonos的案例研究。

  • 感谢Paul Kahn和 Mad*Pow:在第六章中出色的案例研究和漂亮的图表。

  • 感谢Christophe Tallec:在第八章中的关于旅程地图的案例研究。

  • 感谢Susan Spraragen和Carrie Chan:他们对第九章有很大贡献。我很喜欢与你们合作!

  • Jim Tincher ?在Heart of the Customer的出色工作的输入和贡献极其有帮助。感谢在第十章的案例研究。

  • 感谢Peter Jones ?在第十三章中对Gigamaps的洞察力和贡献。

特别感谢Indi Young ?,他不仅为第十一章贡献了一个案例研究,同时极大地帮助我完成了那一章节的内容。我十分感激你的合作,Indi。

感谢示例图表的所有创建者,授权让我在书里引用。

第一部分:Adaptive Path ?的Brandon Schauer 和Chris Risdon、Paul Kahn、Julia Moisand Egea、Laurent Kling、Booking.com、Tyler Tate、Accelerom、Gianluca Brugnoli、Amber Brown、Elizabeth Thapliyal、Ryan Kasper、Claro Partners、Clive Keyte of Intrafocus、PureStone Partners的Michael Ensley以及Strategyzer的Daniel Bartel。 ?

第二部分:Jim Tincher、Macadamian的员工、Beth Kyle、Chris Risdon、Eric Berkman、Sofia Hussain、Scott Merrill的图片、Brandon Schauer、Erik Hanson、Deborah Aoki、Kevin Cheng以及Rosenfeld Media的好同事、Donna Lichaw,以及Steve Rogalsky。同时也感谢Jeff Patton对用户故事地图富含信息量的对话。

第三部分:Pete Abilla、Andy Polaine、Adam Richardson、Effective UI、Jim Tincher、Gene Smith、Yvonne Shek、Adaptive Path、LexisNexis的Roger Thomas、Beth Kyle、Indi Young、Patrick Kovacich、Chiara Diana和Roberta Tassi、Julia Moisand、Mark Simmons和Aaron Lewis、Helen Rogers和在Berg的团队、Andy Polaine、Lavrans L?vlie、Ben Reason、Jamie Thomson,以及Mad*Pow的员工。

特别感谢Hennie Farrow 在第六章中提供的漂亮图表,同时也感谢其提供了本书的插图,并为我咨询了很多这方面的内容。

我还想感谢我的妻子Nathalie ,感谢她的支持与鼓励。我想感谢我的父亲Donald Kalbach ,他阅读了大部分章节,并以文字形式向我反馈。非常感谢!

最后,我在研讨会教授图表相关知识大约有5年了。使用这些材料并从我的学生身上学到的东西促成了本书的大部分。引用作曲家Arnold Sch?nberg关于和声的图书中的开头部分:“我从我的学生中学到了本书。谢谢!”

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