第二章 绘制体验基础

第二章 绘制体验基础

“可视化是为了洞察,而非图表本身”

——Ben Shneiderman

Readings in Information Visualization

 

本章包括:

■ 界定绘图工作

■ 接触点

■ 关键时刻

■ 价值创造

■ 案列分析:发现机会——将心智模型图与“需要完成的任务”结合起来

 

在我的《Web导航设计》一书中,我讨论了切换波动(transitional volatility)原则。首先,正如David Danielson在2003年介绍的,切换波动性指的是一个访客浏览网站时,从一个网页切换到另一个网页中体验到的重新定位感。如果这种波动太大,个体就会迷失在这一多维空间中。

图2-1展示了这种交互模式。其顺序如下:访客对某个元素的位置习以为常(习惯),形成了对下一位置的预期(预测),然后调整以适应新的位置(重新定向)。此后,这种模式不断重复。

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图2-1 跨交互点的切换波动模式

当用户与企业互动时,我们发现了更多同样的事情,但不是从网页到网页,而是从触点到触点。如果在每次交互中,都会有一段重新定向时间,即使这个时间很短暂,但如果每个触点上有太多的重新定向,体验就会不连贯。

高切换波动性源于各触点的不一致。你可能也经历过类似的事情。例如,信用卡发行机构和支持信用卡的银行相互指责推脱,把我遇到的问题当球踢,这真是一段不愉快的经历。

这样的体验持续了几个月,我采用了各种沟通方式。有些机构,我需要使用他们的网站,另一些机构,我却不得不给他们打电话。我还使用了电子邮件、普通邮件,甚至传真。每个触点都需要高度的重新定向,就好像是我应该弄清楚这些问题一样。毋庸置疑,我再不会使用他们的业务,更不会向别人推荐。

对此的建议很明确:不要强迫客户去填补你产品间的断层。那是你的工作。绘制体验可使你在更大的交互体系里发现切换波动,并且找到解决切换波动的创新方案。

然而,这并不是说,你必须设计每个触点。那将是徒劳的。因为有些方面将超出你的控制范围。然而,即便你无法控制,了解构成体验的各方面因素也可以帮你确定哪些部分需要关注,以及如何避免负面体验。

更重要的是,目的并不是要全盘一致。更确切地说,应该是寻求系统中概念和设计的一致性。向用户传达企业的稳定可靠的形象,但同时给予用户控制感,使其可以自行决定体验。

图表系统描述了你所创造的体验。通过加强跨组织的交流,不论哪种图表,绘制地图的过程有助于避免负面的切换波动,促进一致性。本章中介绍了创建图表需要考虑的各方面内容。

1.预先界定工作:确定图表的视角、范围、焦点、结构,以及你打算如何使用它。

2.识别系统中各种接触点,以及各争议点,称为“关键时刻”。

3.关注价值创造:利用图表改进、创新你的产品和业务。

本章结束时,你应该对在绘制体验地图时所必须做出的关键决定有更好的了解。

界定绘制工作

“体验”一词无法精准定义。不过,为了帮助我们更好地理解,可以归纳出一些共同点。

体验是整体的

体验的概念,本质上是包罗万象的,包括了时间变化的的行为、想法、情感。

体验是个体的

体验不是客观存在的一款产品或一项服务,它是个体的主观感知。

体验是情境化的

我喜欢坐过山车,但不会在饱餐一顿后立刻就去。在某种情境下,体验可以是令人兴奋的,但在另一种情境下,却可能变成一种可怕的持续数分钟的恶心感。过山车本身没有改变,改变的是情境。情境不同则体验不同。情境对体验的驱动多于个人偏好。

那么,我们如何绘制体验地图呢?简单地说,就是个选择的问题。绘制地图需要有目的性地聚焦。作为绘图者,由你决定要包含哪些方面,或要省去哪些方面。

例如,绘制地图显示的内容是有选择性的。请回忆下由Harry Beck制作的著名的伦敦地铁地图,该图于1933年面世(见图2-2),简洁到仅仅包括地铁轨道线、站点、换乘点和泰晤士河。

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图2-2  Harry Beck于1933年创建的标志性的伦敦地铁地图

该地图对火车线路进行了灵活的变形,仅仅使用了水平线、垂直线以及45°斜角线。当实际距离变化很大时,地图站点依然保持等距离间隔。

Beck地图几乎沿用了70多年,只有一点点更新,它的伟大之处恰恰在于没有呈现出街道、建筑物、曲线线路以及停靠站之间的实际距离。Beck地图的持久性由其适宜性决定——它极好地满足了特定的需要。

同样,绘制体验地图需要选择:包括什么,以及如何呈现。现在,重要的是要了解绘制地图:视角、范围、焦点、结构,以及如何使用地图。

视角

绘制体验地图需要紧随一条共同线索或者一个“弹力球”。图表的视角应该回答这样一个问题——到底应该绘制什么?

视角由两个标准决定:涉及的受众和所关注的体验类型。例如,新闻杂志可能服务于两类不同的受众:读者和广告商。每类受众与出版商的互动行为都是不同的。描述哪类受众的体验取决于你的企业目标。

一旦你决定了聚焦在哪类人群——在本例中假设是读者——就有不同的体验可供选择。对于一位新的新闻杂志读者来说,存在以下3种可能存在的体验。

购买行为

一种视角是了解读者是如何购买新闻杂志的:他们在何种情况下首次听说这本杂志,他们为什么购买这本杂志,如果重复购买,又是为什么,等等。如果需要优化销售,那么从这个视角绘制体验地图是有意义的。因此,客户旅程地图将是个不错的选择。

新闻消费

另一个视角是了解读者一般是如何消费新闻的。这将把杂志放置在更大范围的人类信息行为中。如果杂志希望扩展产品线,这种视角可能是有益的。在这种情况下,心智模型图可能是有用的。

日常生活

你也可以看看典型读者的日常生活:新闻杂志如何融入他们的日常行为的?他们在哪里接触到杂志?什么时候?他们还用什么方式查找和阅读新闻?这种情况下,体验地图可能是适合的。

每种视角都有着不同的分析单元——购买行为、消费新闻或日常生活。并且每种视角都是有益的,具体取决于企业的需求。

通常,在给定的图表上聚焦一种视角,这种明确性可以加强图表的信息。

为比较不同的视角,你可以创建几张单独的图表,并将它们一起展示——例如,将它们彼此相邻地悬挂在墙上。但是,把多个人和多种体验放置在同一张地图内也是完全可以的。这提供了完整的服务生态系统概述。如果这样做,你就会清楚地看到,不同视角是如何整合在一起的。最后,地图制作者的任务是确定要遵循哪种视角。

范围

在Beck的伦敦地铁地图上,等间距的地图站点使整个系统固定在同一页上。如果按实际间距,终点站则会远离当前页面。鉴于Beck确定的范围——为了展示整个系统——这种保真度的缺失是有必要的。

范围需要在宽度与深度之间进行权衡。一张端对端的地图展示了全局但省略了细节。另一方面,一张详细的地图可能阐明了具体的交互行为,却覆盖更少的范围。要讲述一个完整故事,就需要确定体验的边界以及所需要的细节。

作为地图制作者,由你决定哪些方面需要包括在地图中,哪些方面需要省去。

例如,假设美国某城市旅游局邀请你参与一个改善游客体验的项目,该项目的具体目标是增加移动服务。

一种方法是界定旅行全程的范围——从在家制定旅行计划开始,到游览城市,以及随后一路上的行为。这将为你提供一幅跨越不同类型接触点,同时涉及多个利益相关方的全景图。

另一种方法是,你可以只绘制提供移动服务的城市的体验。这个旅程可能在机场或者火车站开始和结束,但是可以为一类特定用户的移动接触点提供更具深度的描述。

这两种方法都是有效的,采用哪种方法取决于企业的需求,以及(制图者的)兴趣和知识空白。你是要专注于一个单独的问题还是要描述整个系统呢?关键是要明确你要权衡的各项因素和设定合理期望。

焦点

地图制作者也要选择哪些方面是需要呈现的。有许多类型的元素是需要考虑的。你选择哪些因素取决于你是如何界定自己的工作,(见第四章)以及哪些方面对于企业来说最为重要。

在描述个体体验时,你可以包含以下典型方面。

  • 物理的:产品、工具、设备。

  • 行为的:行为、活动、任务。

  • 认知的:思想、观点、意见。

  • 情感的:感情、欲望、心境。

  • 需求:目标、结果、任务。

  • 挑战:痛点、制约因素、障碍。

  • 环境:背景、环境、位置。

  • 文化:信仰、价值观、人生观。

  • 事件:触发物、关键时刻、故障点。

在描述企业时,你可以包含以下几个方面。

  • 触点:媒介、设备、信息。

  • 提供物:产品、服务、功能。

  • 过程:行为、任务流程。

  • 挑战:问题、争议点、故障。

  • 运营:角色、部门、报告结构。

  • 评估:优势、劣势、经验。

  • 度量:流量、财务、统计。

  • 机会:缺口、劣势、冗余。

  • 目标:收入、储蓄、声誉。

  • 策略:政策、设计、原则。

在上述因素之间保持平衡也是重要的。例如,用户旅程地图可能集中在体验上,而对企业有很少的描述。另一方面,服务蓝图,可能凸显跨渠道的服务提供过程,而牺牲对用户体验的详细描述。

结构

对齐图的结构不同,最常见的排列是按时间顺序(见图2-3a)。本书中许多示例都按时间顺序排列。不过其他排列结构也是可以的,包括分层的、空间的和网络结构的(见图2-3b、图2-3c和图2-3d)。

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图2-3a 按时间顺序排列:由于体验是实时发生的,按时间排列提供了人类行为的自然序列。时间轴的形式是构建对齐图最普遍的方式。请参阅第九~十一章关于服务蓝图,用户旅程地图和经验地图等的介绍

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图2-3b 分层排列:分层绘制体验地图移除了时间维度。当诸多方面同时发生时,这种方法具备了与按时间排序方法不同的优势。第十二章讨论了心理模型图和其他分层地图

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图2-3c 空间排列:按空间描述体验是可能的。当某一物理位置发生交互,例如,面对面的服务就是有意义的。同时,也可以给它们加上隐喻意义:用空间地图表示体验就像将它们放置在3D空间内,第十三章更详细地讨论了空间地图。

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图2-3d 网络结构:网络结构展示了体验各方面的交互关系,这种排列关系既不是按时间顺序也不是按分层排列的

图2-4是Booking.com服务的客户体验示例。也是网状结构的一个很好的例子。重点在于导致积极体验或是消极体验的触点上。

图2-4  行动者及观念的网状排列,展示了浏览Booking.com的积极和消极体验

用途

从一开始就要将对齐图的具体用途牢记于心。

首先,请思考谁将使用图表中的信息。伦敦地铁地图是由日常搭乘地铁的旅客阅读,他们会确定如何在地铁任意两站间移动。然而,维持伦敦地铁开关信号的工程师会认为Beck地图缺乏细节。他们需要具有更高保真度的说明图来完成工作,所以Beck的地图不适合他们。

其次,还要思考你将用什么图表满足团队需求的方式构建地图中的内容。公司什么样的问题是图表可以解决的?什么样的空白信息是图表可以填补的?什么样的问题用图表可以解决?

最后,问问自己使用地图时是用它们及时发现问题,还是提升现有系统的设计?是用它们创建发展的策略和计划,还是打算用它们发现创新和增长的新机会?

请记住,绘图的目的不是为了完成一个产出物,而是为了应对挑战,由图表帮助我们发现和理解。图表是吸引人的,容易让人参与进来,利用这个优势你可以找到解决用户问题和创造价值的方法。

识别触点

如前所述,界定绘图工作提供了阐述整体体验的基础。在体验中,你还需要考虑个人与组织的关系。通过触点的概念和价值交换的方式,你可以展示两者间的交互。

通常,触点包括一系列事物,例如:

  • 电视广告、平面广告、宣传手册。

  • 营销电子邮件、信件。

  • 网站、应用程序、软件程序。

  • 电话、服务热线、在线聊天。

  • 服务台、结账登记处、咨询处。

  • 实体物件、建筑物、道路。

  • 包装、运输包装材料。

  • 账单、发票、支付系统。

以往,有三种主要类型的触点:

静态触点

这些触点不允许用户与其进行交互。包括诸如电子邮件通信或广告一类。

交互触点

网站和应用程序是交互式触点,在线聊天也是如此。

人类触点

这种类型涉及人与人的交互。例如包括打来电话的销售代表或支持代理。

看一看图2-5中的触点清单。该图由瑞士营销公司Accelerom创建。该公司位于苏黎世,是一家国际机械和研究公司(www.accelerom.com)。该图作为公司360°触点管理流程的一部分[1],全面地展示了公司与其客户的触点列表。需要注意的是,图2-6的触点按其渠道分组——该示例包括销售点、一对一、间接渠道和大众传播。一个渠道并非是一个触点,而是由其传达模式分成的一类触点。

图表引人注目,让人易于参与进来

诸如图2-5全面了解一类清单的触点是必需的。然而有些人呼吁要从更广泛的视角来进行审视。其中之一是Chris Risdon。他将触点定义为交互的情境。在他的文章《Unsucking the Touchpoint》中写道:

触点是在特定时间、特定地点、特定人群的交互点。

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图2-5 360º触点矩阵示例,由瑞士公司Accelerom创建

一位资深的用户体验顾问Jeanie Walters,也提倡更广泛的定义,她批评触点清单的概念,写道:

“需要质疑的是,这种看待触点的方式常常假设用户与公司的关系是线性且直接的,以有意义的方式读取和接触这些触点。简而言之,对触点的看法是以公司为中心。(有时,它是以公司为中心,以至于将触点按照组织结构分类:市场、运营、记账等)。”

在Gianluca Brugnoli的文章“连接用户体验的点”中,他提供了如图2-6所示的触点矩阵。该图展示了围绕摄影的各项活动。通过展示交互行为的序列和位置,Brugnoli为旅程触点提供了场景。

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图2-6 由Gianluca Brugnoli创作的摄影触点矩阵,展示了交互序列

Brugnoli认为系统即体验,是各触点以及触点间连接的集合。他写道:

“逻辑上来说,挑战在于对各触点之间连接的设计。在系统场景中,设计应主要聚焦于寻找网络及网络各部分的正确连接,而非创建封闭自足的系统、工具和服务。”

21世纪,创造价值将越来越多地涉及体验系统。触点是构建该系统的基本构件。

那些采取生态的视角看待体验的企业具有竞争优势。对于企业来说,这影响底线。由Alex Rawson及其同事进行的一项研究发现:跨触点优化是可以预测企业健康的重要因素[2]。研究人员发现,这与效果提升有20%到30%的相关性。

对齐图强化了与用户互动的生态学观点。它们不仅阐明了个体的触点,还提供了端到端的体验描绘图。

关键时刻

对齐图不仅仅是触点的集合,而且提供了洞察力来识别和理解体验中的关键触点。这些关键的、具有情感导向的触点有助于将注意力集中在最重要的方面,因而也被称为关键时刻。

关键时刻可以被认为是一种特殊类型的触点。它们是带有批判的、充满情感的交互行为,常发生在有人为了期待的结果高度投入的情况下。关键时刻要么建立关系,要么破坏关系。

关键时刻这一术语是由SAS航空公司前首席执行官Jan Carlzon在他的同名书中提出的。为了说明他的观点,Carlzon在书开篇描述了一位客户未持登机牌到达机场的故事。SAS代理人亲自开车将客户送往宾馆取登机牌,然后将客户又送回机场。这给客户留下了难忘的印象。

或者,像Twitter的“失败鲸”一样简单地思考事情。失败鲸是一幅当Twitter发生服务器超载故障时出现的鲸鱼图像(见图2-7),现已退休。虽然出现在具有破坏性的关键时刻——人们发布微博的时刻——但是很多人感觉到与失败鲸鱼有着情感联系。Twitter把一个负面的关键时刻转化成了积极的事物。

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图2-7 Twitter的“失败鲸”将一个潜在负面的关键时刻变成了一种潜在愉悦体验

关键时刻指出了创新和增长的机会。例如,在《创新者的方法》一书中,商业学者和顾问Nathan Furr、Jeff Dyer建议创建 “旅程线”,或者将用户的行为步骤简单可视化。他们写道:

“创建一张有深度的可视化画像,帮助你识别痛点,以便能了解你的用户如何完成任务以及全部感受。直观地绘出任务的步骤,这有助于将用户情感分配到每个步骤,以识别用户的感受。”

在21世纪,价值创造将越来越多地涉及系统的体验。触点是构建该系统的基本构件。

他们继而推荐寻找“点燃情绪”的时刻——换句话说,即关键时刻。他们认为,应对这些时刻的解决方案更可能获利:人们通常愿意为满足关键需求的服务付费。从这个意义讲,关键时刻是企业的机会点。

用户对企业的感知源于所有关键时刻。这些可能是愉悦的时刻——持续的积极互动,也可能是持续的消极互动,那么与用户的关系可能遭受“千刀万剐”。

专注于关键时刻,可以使你将精力集中于重要体验。产品的感知一致性源于你如何处理关键时刻。图表提供对这些触点跨时间的洞察,能让企业设计更紧密结合的体验,减少切换波动。

零关键时刻(Zero Moment of Truth)

 

传统上,商业环境中有三种主要触点类型。

  • 刺激:客户首次意识到(企业)提供的产品或服务。

  • 第一关键时刻:购买某种产品或服务的决定。

  • 第二关键时刻:首次使用某种产品或服务的体验。

现在,用户越来越愿意去参考其他用户的评论。他们会浏览亚马逊这类网站来帮助决策。或者,他们在Twitter上征询意见。并且,他们还会考虑背后的服务商,在LinkedIn甚至Facebook上搜索相关资料。无论何种行业或部门,今天的客户远比十年前了解的信息多得多。

除了第一关键时刻和第二关键时刻,谷歌的市场研究人员界定了一种新的关键触点:“零关键时刻”(Zero Moment of Truth),简称ZMOT[3]。它落在刺激和决定购买之间(见图2-8)。

内容对ZMOT而言是至关重要的。但它不能作为营销花样:在ZMOT触点的信息必须是有意义和有价值的。成功的公司能与他们的市场保持沟通。他们不会把自己定位为“买我!”一类的横幅广告,而是将其定位为值得信赖的顾问。

需要注意的是,进入零关键时刻的产品推荐发生在某人已经使用了产品之后。这样,在购买决定之前的产品使用体验就可以对购买决策产生影响。

更重要的是,人们日益发现零关键时刻对购买产品和服务的意义。他们想了解背后的服务商和服务人员是否与自己的价值体系一致,以及怎样定义自己。

你或许认为,人们一直以来都与品牌对话。市场即对话。但不同的是,现在用户获得信息的广度和了解信息的速度都有很大的改善。可以预期的是,用户在直接与你或你的产品接触前,会先了解你业务的各个方面。

无论如何,如今产品或服务体验的各个部分比10年前联系更紧密。需要一种整体的思维方式将关键时刻和有意义的体验设计连接起来。

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图2-8 零关键时刻,消费者行为的新阶段,由谷歌研究人员引入

专注于价值创造

商业大亨沃伦·巴菲特(Warren Buffet)曾说过:“价格是你付出的,价值是你得到的。”换句话说,从个人角度来看,价值是一个比成本更丰富、更具活力的概念,它涉及了人类的行为和情感。价值是一种感知到的收益。

现有框架有助于我们理解概念的主观性质。Sheth、Newman 和 Gross[4]确定了5种类型的客户价值。

  • 功能型价值(Functional Value):与执行实用目的的能力有关。性能和可靠性是这类价值的重要考虑因素。

  • 社会型价值(Social Value):是指人们之间的互动,强调生活方式和社会意识。例如,教室里的网络电话旨在以著名演讲者的远程演讲激励学生。

  • 情感型价值(Emotional Value):强调了个人与企业产品发生交互的感觉或情感反应。例如,个人数据安全服务利用了人们对身份盗窃或数据丢失的恐惧。

  • 认知型价值(Epistemic Value):是由好奇心或学习欲望产生的。这类价值强调个人成长和知识的获取。例如,可汗学院(The Khan Academy)提供了在线课程,以供人们按自己节奏学习。

  • 条件型价值(Conditional Value):是一种依赖于特定情况或环境的收益。例如,南瓜和怪物服装的感知价值仅在美国每年的万圣节前增加。

除了上述类型,设计战略家和教育家Nathan Shedroff指出了他所谓的“溢价价值”[5] 的意义。这种价值超出了新奇和喜悦,不再只是产品和服务在我们生活中的直接用途。产品和服务提供了有意义的体验,帮助我们理解世界并赋予我们个人身份。

与合作者一起,Steve Diller和Darrel Rheas Shedroff在《Making Meaning》一书中确定了15种类型的附加价值。

1.成就(Accomplishment):实现目标的自豪感。

2.美(Beauty):对美的欣赏,带来感官愉悦。

3.社区(Community):与周围人有联系的感觉。

4.创造(Creation):对生产商品的满足感。

5.义务(Duty):履行责任的满足感。

6.启示(Enlightenment):学习一门学科知识的愉悦感。

7.自由(Freedom):无约束生活的感觉。

8.和谐(Harmony):整体各部分间保持平衡的乐趣。

9.正义(Justice):保证公正和公平的待遇。

10.统一性(Oneness):与我们周围的人和事物的协调感。

11.救赎(Redemption):从过去失败中释放。

12.安全(Security):免于担心损失。

13.真实(Truth):诚实诚信的承诺。

14.验证(Validation):外部认可的价值。

15.奇迹(Wonder):体验超越理解的事物。

图表阐明了人在各层次价值创造中的动力。它们拥抱价值的主观性,并为企业提供由外向内的视角,看待其创造价值。

作为一类文档,对齐图促进了以价值为中心的设计,有助于在产品生态系统中可视化和定位价值。由此你可以问,体验中你的价值定位点是什么?或者,从用户的角度来看,企业如何具备有意义的独特性,以及,你能为用户创造什么价值?

需要完成的任务(Jobs to Be Done)

“需要完成的任务”这一概念提供了一个透镜,通过它帮助我们理解价值创造。其框架着眼于商业模式里的用户动机。当我们绘制体验时,就是在有效地绘制需要完成的任务。

自从商业领袖克莱顿·克里斯坦森在《创新者的解答》一书中提及后,该词变得流行起来。这是个简单的原则:人们“雇佣”产品和服务来完成任务。

例如,你可以租用一套新西服参加面试,穿新西服让你在面试中看起来更精神。或者,你可以每天在Facebook上与朋友保持联系。你也可以吃块巧克力释放压力。这些都是需要完成的任务。对任何一项任务,有三个维度要考虑。

功能型任务:手头的实际任务,以满足个人需求。

情感型任务:一个人在完成工作时所期望的感觉。

社交型任务:一个人认为其在使用解决方案时会如何被社会所认知。

通常,需要完成的任务以功能任务来表示。因此,许多人认为该技术只不过是任务分析或用例清单。这是个错误的看法。从根本上来说,需要完成的任务是围绕潜在需求和预期结果的。

价值是一个比成本更丰富、更具活力的概念,它涉及人类的行为和情感。价值是一种感知到的收益。

例如,房主可以为房屋前门购买一把数码锁,期望能够减少入侵者进入家中的机会。但也有一个情感任务:增加房主的安全感。在社交方面,数码锁还能根据需要让被邀请的客人进出。

以这种方式看待价值创造是将焦点从个体的心理—人口学方面转向了个体的目标和动机。这不是关于用户,而是关于产品使用。

最后,理解任务的情境是至关重要的。克里斯坦森写道:

那些能推出有潜力取得成功的产品的公司,是把产品定位于情境中,让客户在其中能找到自己,而非定位于客户。换句话说,分析的关键单元是情境而不是客户。

对齐图描述了这些情境——更大环境中的目标、期待结果、情感,以及约束条件和痛点。绘制体验以一种整体的方式阐述了需要完成的任务,并让企业中的每个人都能从中学习。

总结

网站导航中切换波动的概念类似于人们从提供的一个触点移动到另一个触点。如果人们被迫不断地重新调整自己,那体验感就不会连贯。保持体验的一致性是大多数企业的共同目标,并已被证明可以增加利润。

然而,体验具有令人沮丧的不易理解性及绝对的广泛性。作为地图制作者,你的任务是构建地图及绘制体验。这包括决定关于视角、范围、焦点、结构和用途的信息。第四章更详细地讨论了这些选择的过程。

触点是个人和企业之间进行交互的途径。通常,在与广告、应用软件、网站、服务接触及电话呼叫的交互中可以看到。

然而,触点更将广泛的定义看作发生的情境。个体和企业之间的交互发生在特定时刻及特定环境下。设计与管理跨触点的一致性可以为企业带来巨大收益:更高的满意度、更高的忠诚度和更大的回报。

关键时刻是重要的、情感强烈的时刻,是那些成就或毁掉关系的事件。寻找关键时刻提供了潜在的创新机会。

从个人角度来看,价值是主观且复杂的。价值的类型很多:功能型、情感型、社会型、认知型及环境型。附加价值超越了这些类型,涵盖了意义和自我认同感。

需要完成的任务是一个现成的框架,有助于从个人立场看待价值。该方法由Clayton Christensen推广,着眼于探索人们为什么“雇佣”某项产品和服务来达到预期结果。

发现机会:结合心理模型图和需要完成的任务

 

Jim Kalbach、with Jen Padilla、Elizabeth Thapliyal 和Ryan Kasper

产品开发中的关键挑战是选择要改进的领域和专注于创新。这需要坚实的理论基础将用户洞察和发展决策连接起来。

为此,思杰公司的GoToMeeting用户体验设计团队着手为产品开发提供可操作的、基于需求的洞察方法。通过心智模型图绘制用户行为、动机,利用“完成任务”理论优先考虑用户需求,并将两者结合起来,提供了可视化的全景地图,也提供了如何为用户创造价值的指导。

整个过程包括6个步骤。

1.开展基础研究

我们以情景调研开始,进行了40多次现场访谈,在更广的维度上看待工作上的协作和沟通。利益相关方和团队成员都包括在访谈中。

数据收集包括现场笔记、照片、录音和视频。第三方供应商转录了超过68小时的全部录音,整理了近1500页文本。

2.创建心智模型图

采用Indi Young的方法,我们分析了人们试图完成任务的录音文本,然后通过分组的迭代,创建了心理模型图。这是一种自下而上的方法,需要将个案研究结果聚类成不同主题,然后将主题分类。

基本目标和需求开始浮现出来。这是直接基于现场研究的对“工作协作”的阐述。

该流程还包括对当前产品如何满足用户目标、需求进行了绘制。这使得团队可以了解当前产品是如何进入用户的心理模型。

3.举办一场工作坊

这场工作坊邀请了12位来自不同部门的相关人员参加,在会上,我们分组讨论了图表。每组得到了大约1/3的整体心理模型。其目的是让相关人员与当前用户的体验产生共鸣(见图2-9)。

然后,我们围绕“未来工作”这一想法进行头脑风暴。为此,我们向每个小组介绍了摘自行业报告的未来工作趋势。在图表的每一部分,我们向小组成员提出了问题:“如果每个趋势都将成为现实,那么我们必须做什么来支持用户,并最终发展成为一家公司?”

为把工作坊的成果社会化,我们创建了一张信息图,汇总了主要结论。我们把这张图打印在一张纸上,用薄片覆盖,通过普通邮件发给工作坊参与人员。一年甚至更长时间以后,我们仍可以在其他与会人员办公桌上看到这张信息图。

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图2-9 在与参会人员的工作坊中使用心理模型图(照片为作者与专家UX研究员Amber Brown的合影)

4.将想法绘制成图表

这场工作坊结束后,我们根据人们的意见和建议更新了图表。然后我们将各种想法绘制到图表中,呈现在支持“塔”下面。最后完成了一张扩展的复合地图:顶部是用户体验,中部是我们当前提供的支持,底部是未来提升和创新。

但是,我们首先应该解决人们合作中的哪些问题?在图表中,需要完成的任务(如上所述)帮助我们专注于最具潜力的想法。

5.确定需要完成任务的优先级

我们依据两个因素对图中的任务进行优先级排序。

  • 与完成工作相关的重要程度。

  • 与完成工作相关的满意度。

在图表上,重要性最高但满意度最低的任务被用户采纳的机会最高(见图2-10)。因为他们需要满足各类需求。

为了找到这个最有效点,我们采用了由Tony Ulwick开发的技术。有关此方法的更多信息,请参阅“拓展阅读”部分Ulwick的著作。

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图2-10 满足未被满足需求的解决方案

该技术首先要做的是生成对预期结果或者成功完成任务指标的描述。这些都是直接基于心智模型图。

接下来,我们开展了一个定量调查,包括一组完整的约30份预期结果描述,要求受访者对每个期望结果陈述针对重要性和满意度进行评价。

然后我们计算每句陈述的机会分数:重要性分数加上满意度差距(即重要性减去满意度)。例如,如果对给定语句,受访者在重要性上给9分,在满意度上评3分,那么机会得分结果为15分(15=9+(9–3)),如图2-11所示。

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图2-11 找到需要完成任务的机会分数

请注意,这个分数专注于用户机会,而不是金融机会或市场规模机会。换句话说,我们正在寻求解决用户需求,这将带来被用户采纳的机会。

6.关注创新

心智模型图中的任务、机会得分和概念在视觉上是一致的,清晰地呈现了潜在的机会空间(见图2-12)。

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图2-12 心理模式图的扩展部分显示了最高的机会区域。为了保护机密信息,此图有意降低了分辨率。关键是要理解其中的4层信息:
1.心智模型图表征为个人体验
2.目前支持用户体验的服务
3.相关的未来概念
4.未满足需求的区域反映了最大的机会,由需要完成的任务决定

根据这一信息,各项工作的优先级得以明确。这给了团队信心:我们正朝着正确方向前进—— 一个牢牢植根于研究结论的方向。

产品经理、营销经理和工程师发现这些信息对他们的工作有用。用户需求的优先级列表是一种易于理解的形式,使团队能够参与到研究中来。一位产品经理说道:“很高兴有这些数据帮助我们做出明智决策。我期待着这样的合作越来越多。”

经过努力,多个概念已被原型化,两种创新产品已在苹果商店推出,并且多个专利已提交。总体而言,该方法为服务开发提供了一种丰富的、以用户为中心的理论。心理模型和“要完成任务”两种方法的结合是该过程的核心,它们促进了交流和共识的达成。


[1] 见 Christoph Spengler, Werner Wirth, and Renzo Sigrist. “360° TouchpointManagement – How important is Twitter for our brand?” Marketing Review St.Gallen (Feb 2010).

[2] 见 Alex Rawson, Ewan Duncan, and Conor Jones. “The Truth About CustomerExperience” Harvard Business Review (Sep 2013).

[3] Jim Lecinski. ZMOT: Winning the Zero Moment of Truth (Google, 2011).

[4] JagdishSheth, Bruce Newman, and Barbara Gross. Consumption Values andMarket Choices (South-Western Publishing, 1991).

[5] See Nathan Shedroff’s talk at Interaction South America on the topic of designand value creation: “Bridging Strategy with Design: How Designers Create Value for Businesses” (Nov 2014).

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