第三章 可视化战略洞察

第三章 可视化战略洞察

“你应该先考虑用户体验的事情,然后才是技术的问题。”

—— 史蒂夫·乔布斯

 

本章包括:

■ 一种新的洞察方法

■ 重新界定竞争,创造共同价值

■ 重新构想价值传达,为创新进行组织

■ 绘制战略

 

若干年前,我参加了一次战略研讨会。晚饭期间,我们的销售负责人谈起了他对这次研讨会目的的理解。“我们一定要想清楚怎样尽可能地获取用户,”他的动作像是在拧一条毛巾,“如果毛巾变干了,那就更使劲地拧。好的领导知道如何做到这一点,而好的策略会让事情更容易一些。”

他是很认真的在讲这些话,而我却被吓坏了。市场要一点一点获取更多的用户。我认为用户是我们最有价值的资产。我们应该努力向用户学习,然后才能为他们提供更好的产品和服务。

那位负责人认为我们的商业目标是更多的销量。短期来看,这样的想法也无可厚非,然而,这种狭隘的理解最终会导致失败。要想有可持续的成功,就需要打破这种固定的模式。

在业务发展的同时,企业总是意识不到,其战略视野也需要拓宽。我把这种失误称之为“战略短视”。常常发生的情况是:企业忘记了他们涉足的是怎样的领域。

以柯达为例。作为胶片业巨头,柯达统治这一领域超过一个世纪之久,却最终在2012年破产。很多人认为柯达的破产缘于其对数码摄影技术的错失良机。然而事实却是,柯达在1975年就发明出了第一台数码照相机。

柯达的失败,是因为它把自己的视野局限在胶片领域,而不是叙事领域。领导者害怕数码技术会减少胶片销量,转而相信通过推广和促销能够保住他们的业务。正是这种战略上的短视,造成了柯达的陨落。

成功的企业会不断地创新并拓展自身的视野。渐进式的改善和单纯的技术研发是不够的。要想获得发展,他们必须重新审视自己所创造的价值。

体验示意图提供了一种在通常的战略制定中被忽视的观察力:来自个人视角的观点。本章所讲的是绘制体验如何有助于战略洞察,并最终能成为“战略短视”的“矫正眼镜”。

本书总结和回顾了一些辅助性的技术。这些技术能够扩展我们对体验的绘制,从而帮助我们讲战略研究可视化。在学习完本章后,你可以对这些图是如何帮助你拓展视野有更深的体会。

一种新的洞察方法

在最近的几十年中,商业环境发生了很大的变化。消费者能够知道真实的价格和产品信息,同时在全世界范围内有更多可选择的商家。传统促销的方法——榨取市场更多的价值,对于可持续的增长不再有效了。

企业应该转变它们的思维。颇有声望的商业领袖,拉姆·查兰会督促公司改变他们的销售理念。在《CEO说:如何真正为客户创造价值》一书中,他绘制了一个与传统方法相反的洞察价值的流程(见图3-1)。

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图3-1 从用户角度看待价值将洞见流程颠倒过来

对用户进行洞察并不是麻烦事,而是你的战略机遇。它的目标不是推动,而是一个拉动的过程。这意味着,你不是在推销产品,而是要赢得客户。

这种思想与典型的决策制定过程是相反的,但并不是很新颖。早在20世纪60年代,著名的哈佛商业教授Theodore Levitt就讨论过关注用户需求的重要性。他在一篇很有影响力的文章《Marking Myopia》中写道,

“一个企业,它的建立源于不同用户的需求,而不是专利、原材料,也不是销售技巧。企业应该回溯用户的需求,将自己视作传达用户满意的现实实体,然后通过创造满足这种需求的产品来获得自身的发展。”

想想美国的铁路行业是如何失败的。这是levitt非常喜欢的一个例子。在20世纪初期,这一行业达到了其鼎盛时期,利润可观,颇受华尔街投资人青睐。那时候,没有人料想到几十年后它的衰落。

但是,铁路行业并不是由于20世纪中期受到新技术(汽车、卡车、飞机,甚至电话)的冲击才停止发展的,而是由于它将用户拱手让给了竞争对手。它将注意力过于集中到自己的产品上,从而导致了“战略短视”:仅仅将自己视作铁路行业,而不是交通行业。

这些尽管不是什么万能药,但绘制体验能够提供洞察力,拓展战略眼光。举例来说,蒂姆·布朗,IDEO的CEO,在他的《IDEO,设计改变一切》一书中,描述了他的公司与美国铁路客运公司的合作。他们需要重新设计动车的座位,目的是让人们的旅行有更愉悦的体验。

然而,他们并没有一头扎入到座位的设计当中去,而是首先围绕火车旅行制作了一个“端到端”的体验旅程图,从中识别出12个独特的阶段。这使得他们对自己的关注点和如何提升旅行体验得到了不同寻常的结论。布朗写道:

“最令人兴奋的结论是,旅客直到第8个阶段才会坐到他们的座位上去。换句话说,火车旅行的大部分体验,与火车本身根本就没有关系。我们的团队认为,这之前的每一个阶段都是创造积极交互体验的机会,而如果只关注座位本身,这些机会就很容易被忽视掉。”

成功的企业会持续地革新和拓展其视野。它必然要通过对自身创造价值的反思来获得成长。

排列图就是发现这种机会的一种工具。它将对个人体验的描述与组织所提供的产品或服务可视化地对应起来。从客户的体验出发,然后推导出相应的技术——这正是本章开始所引用的史蒂夫·乔布斯的话。

在第一章,欧洲铁路图的底部(见图1-5),凸显了一些机会。除了提供富有谋略的解决方案,这张图也提出了更大的、战略上的问题。他们是否需要变为旅游信息提供商?是否需要和零售商或者电子商务合作?怎样才能改进他们的客服或者售票体验?这些战略洞察与火车旅行的实际体验直接相关,因而也体现在了那张图中。

在这种意义上,图表提供了看待市场,组织和自身战略的全新方式——自外向内,而不是自内向外。逻辑上讲,它对提供服务的早期阶段是最有效的(见图3-2)。

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图3-2 对齐图提供了从外向内的观察,预先创建对齐图可以支持战略决策

我相信绘制体验的过程能够帮助校正“战略短视”。在我的过往经验中,这些图表无一例外地展示了远比当时业务领域更宏观的客户需求图景。

然而,对战略眼光进行拓展要求变化。整个组织都需要为此改变观念模式。这主要涉及以下4个方面:

1.重新界定竞争模式。

2.创造共同价值。

3.重新想象价值传达方式。

4.进行创新。

下面会依次说明各个方面,并阐述绘制体验是如何在其中发挥作用的。

1. 重新界定竞争

传统上,组织对客户的划分是基于人口学和心理学的属性(如年龄、收入、种族、婚姻状态等),或者是购物行为和公司大小(见图3-3)。

经过划分,管理者创造出与实际用户的需求和动机并不相符的类别。没有人根据自己的年龄或收入来购买产品。这种一刀切的做法最终会导致失败。而且也只能让管理者毫无目的地重新划分类别。

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图3-3 典型的细分聚焦于人口学和行为特征(左)而非预期结果(右)

另一种不同的模型从用户的角度来看待市场。简单来说,人们购买某个产品,是要完成某项事情。人们寻求的结果才是进行有意义细分的基本维度,而不是用户本身。

《Marketing Malpractice》一文中写到:

“当前普遍使用的市场细分方法,往往被初出茅庐的管理者将其从商学院应用到好公司的市场部门实践中。然而这些方法,也恰恰使得产品创新成为一场赌博,其成功的可能性异乎寻常得低。”

“有一种更好的方法来思考市场细分和产品创新。一个市场的结构,从用户的角度来看,是非常简单的:如Ted Levitt所说,他们只是想做好一些事情。当人们发现他们需要完成一个任务时,必定会“雇佣”某些产品来帮助他们。”

转变你的市场细分角度可以重新界定竞争。你并不是跟同领域的产品和服务进行竞争,在用户看来能帮助他们完成任务的任何事物,都是你的竞争对手。

举例来说,Scott Cook,税务软件巨头Intuit的创始人,曾经这样说过:

“最大的竞争对手(在税务软件行业)……并不是在本领域自身,而是铅笔。铅笔会是一个顽强的替代者。然而整个行业都忽视了它。”

考虑一下:当你在准备税务时,在一沓纸上进行快速地计算是非常自然的事情,进一步的改善会很难。Cook知道自己的软件不仅仅要比其他软件更出色,还要比一只铅笔更为高效和简单易用。这样看来,税务软件是在与铅笔,或者任何能辅助税务计算的事物进行竞争。

示意图能够用来寻找完成某件任务的相关替代品。比如,图3-4是一个描述澳大利亚律师工作流程细节的部分示意图。这是我在LexisNexis(法律信息提供商的领先者)期间领导的一个研究工作。示意图底部一行展示了我们是如何将各种工作方式(灰色部分)绘制到工作流当中的各个步骤。

在将整个体验中的竞争关系可视化出来后,我发现除了主要的数据库,律师们也同样喜欢在图书馆和免费的线上资源中搜索法律信息,这对相关人士很有启发。示意图清楚地展现了他们是如何与各种服务产生竞争关系的。商业领袖Rita Gunther McGrath认为,市场应该被视作竞技场,展现了人们对产品/服务提供商的体验和关联。在她销量最好的《The End of Competitive Adavantage》一书中,她写道:

“归类的核心动力,是要得到特定客户所寻求的结果(要完成的任务)和达到结果的可行方式。这是非常关键的。因为对特定优势的重要威胁,往往来自于外部的,或者不显眼的地方。”

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图3-4 该图表展示了一名出庭律师的工作流程。底部元素包括该公司的解决方案(橙色)和其他竞争方案(灰色)

体验示意图会对你有关谁才是你真正的竞争对手的假设产生挑战。它们反映了个体的需求,刻画出了更宽广的相关体验,因而使你能够从用户的角度来看待市场,而不是人为的细分或传统的行业类别。

2. 创造共同价值

第二次世界大战之后,美国的大公司采用了一种通用的持有—再投资的战略。它们把经营收入集中回公司,让员工有更多收入,让公司更有竞争力。

到了20世纪70年代,这种方式转变成了一种小的,分布式的方式。削减成本,给予股东更多经济回报的做法占了上风。在经济政策上普遍持有的信念是,利润对社会是有益的:越多的公司能够盈利,我们的生活也就越好。

然而这一政策没有能够让美国更加繁荣起来。整体来看,我们的生活并没有变得更好。20世纪70年代以来,美国工人的工作负荷越来越重,而收入越来越少。与此同时,股息形式的股东收入和CEO工资却有了大幅提升。所造成的结果就是人们对大公司的信赖降到了历史最低。企业越来越受到来自社会、环境和经济问题的责难。

不过,好的方面是股东价值正在转变成共同价值。战略专家Michael Porter在其重要文章《Creating Shared Value》中,指出了商业面临的转折点:公司再也不能仅依赖其所服务的市场来运转了。他写道:

“问题主要在公司本身。它们困于几十年前就有的价值创造方法中,对价值创造持有狭隘的观念,在泡沫中改善自己短期的经济效益,却忽视了最重要的用户需求和决定其能够长期成功的、更广泛的影响力。”

这一立场与那种认为商业只需专注于利润的明确信念是相反的。共同价值能够将商业收入与社会发展联系起来,然后又能反向地对公司等组织产生竞争力优势。这是一个双赢的过程。

共同价值不单纯包括社会责任。它触及了组织战略的核心。客户与公司进行的每一次交易,都在为社会创造着责任。下面有三种方式来思考共同价值。

重新构想产品/服务

以Skype为例,它曾经发布过一个程序:Skype教室。通过这一程序,教师们可以和世界上的其他同行一起,来为学生设计更好的学习体验。这样,Skype不再只是一个商务视频会议程序,同时也提供了教育合作的机会。

革新产出产品/服务的方式

举例来说,2009年,洲际酒店集团引入“绿色环保参与计划”,以强调其对环保事业的重视。现在,他们已经节省了25%的能源,而且洲际酒店集团也以此项目向消费者展示自己的与众不同。所以,洲际酒店集团不只是一家酒店房间的提供商,也是一个具有环保意识的团体。

以新的方式与商业伙伴合作

雀巢公司与印度当地的奶农紧密合作,通过技术投资建立起具有竞争力的牛奶供应系统。社会效益与健康卫生均得到了提升。因此,雀巢公司在提供食品的同时,也涉足了营养界。

共同价值的概念,意味着企业需要从多个角度来构想其价值主张。首要的一点就是对人、对需求有深刻的理解。比如,在一个视频采访中,Porter建议到:

“弄明白你的产品和你的价值链,以及你的产品和服务是如何解决重要的社会需求和问题的。如果你在金融服务业,那就要以一种对消费者真正有用的方式想想“存钱”或者“买房”这些事情。”

在图3-5中,挪威的一名数字战略专家Sofia Hussain,绘制出了一个买房的示意图。这张图在内部显示了一个虚构的房产信息公司,并标示为内部活动。用户的活动、外部活动列在了外面更大的环中。同时,用小的图标表示了一些触点的类型。她在《设计数字战略,第二部分》一文中为该公司设想了一个战略场景:他们想通过重视用户在该领域内的需求来拓宽业务,试图将业务从“仅仅买房子”转变为帮助用户“住进新房子”。这张图可以用来展示这种业务拓展是如何与用户的整体体验相契合的。

共同价值通过增加服务或者转移业务领域,能走得更远。它要求公司对自己如何创造社会效益有所考虑。

比如说,该公司可以将房产信息和附近步行可达区域的信息结合起来。在图3-5中,选择社区和发现新房子的服务,正是呈现步行可达区域信息最合适的地方。

但是步行节省的成本也可以被包括进来,来决定你需要支付多少。也许该系统可以展现一下因为步行省下的油费和买车钱。

共同价值可以让该公司的战略视野更为广阔:不仅仅是卖掉房子或者让用户住进新家,更是打造一个健康的,环保的生活方式。

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图3-5 由Sofia Hussain创建的这张图描述了一次“购房”体验

示意图帮助我们通过与用户的需求进行交互,以一种整体的方式进行思考。就像Porter那样,他们以一种对用户有用的方式来看待产品和服务。寻找共同价值依赖于对整体体验的仔细考察。

3. 重新构想价值传达

随着计算机芯片的尺寸越来越小,为日常事物加入计算能力也越来越容易。一旦嵌入了微处理器,实体的产品就能连接到互联网。物联网、智能的互联设备,扩展了价值传达的方式。

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图3-6 连接网络的Belkin WeMo Crock-Pot Slow Cooker

图3-6是Belkin公司开发的Crock-Pot智能电锅。它将一款厨房用具与互联网相连。通过APP,人们可以在较远的距离处控制这个智能电锅。这个电锅也可以与房间内外的其他设备相连。

当每一件事物都具有了数码元件后,对整体体验的设计就会是一个挑战。成功的设计取决于各自的服务是如何彼此融合的。更重要的是,它们是如何与人们的生活产生关联的。企业要传达的价值,一部分就是其产品或服务是如何整合到一个更大的生态系统中的(见图3-7)。

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图3-7 随着智能化和互联化,产品或服务成为服务生态系统的一部分

示意图能够将生态系统的组成成分可视化。Claro Partners是一家位于巴塞罗那的欧洲设计咨询公司,开发出一种将各种成分对应到物联网系统中简单的方法。他们为系统中通常设计到的各个方面设计了一系列的卡片,然后将填写好的卡片组织到生态系统的示意图当中。

图3-8展现了一张为耐克能量腕带所做的生态系统图。它揭示了体验中元素相互依赖的重要性,比如能量腕带用户之间的关系,物理设备、软件和数据服务之间的关系。

物联网不仅仅使得构想和设计新产品更加困难。同时也从根本上改变了战略。你的服务不可避免地成为服务系统的一部分,因此为该系统创造和传达价值也就无法被忽视,而示意图能够帮助你理解这其中的复杂和相互关系。

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图3-8 Claro Partners创建的这张生态系统图显示了相互连接的服务

4. 为创新进行组织

一些领导者对创新持有达尔文进化论的观点。他们认为最好的概念会因其本身的价值而发光。这种观点忽视了企业为了保护既得利益而对新想法进行打压的可能。

组织架构是问题的一部分。即使是最好的想法,如果给予一个不准备接受它的企业,也只能面临失败的命运。所以首先要做的,是攻克那种试图改善短期经济利益的动机和念想。

Charles O’Reilly 和 Michael Tushman建议成立一种可以“左右互搏”的组织。在组织内设立具有不同目标和期望的分支(见图3-9)。这在新兴的商业公司尤其重要,因为这些公司允许尝试新想法。

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图3-9 一个“左右互搏”的组织有结构的区分不同工作

除了“左右互搏”,你也需要围绕客户体验来进行组织架构。比如,一位在电子商务供应商工作的客户,曾经是“发现小组”的一名成员。他们的工作是通过各种媒介渠道帮助人们找到所需要的产品,并负责购买。这就是说,他们的组织与用户旅程相对应,而不是基于技术或者功能的(见图3-10)。

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图3-10 围绕用户体验的组织团队

一些功能会覆盖多个以体验为中心的团队。被赋予这些角色的成员,会在沟通和决策中必须与面向客户的团队看齐。这就在企业内产生了一种新的创造性解决问题的方法。通过这一方法得到的方案,也会与用户需求更契合。

对齐图提供了这种类型企业的基础。它展现出与个体体验对应的模型,使得你可以以一种新的方式来审视自己的产品或服务,从而孕育出创新。

绘制战略

一般来说,战略都是企业高层在闭门会议里制定好后,才会呈现给企业其他人(通常是用PPT)。雇员需要理解公司的战略,并且让自己的工作能够达到这一战略的要求。

然而,当事情变得不那么顺利时,领导者们就会将责任归咎于执行力不足。他们忽视了策略本身和其执行是紧密相关的事实:一个看起来高明的战略,如果无法实施,就不能称之为高明的。

沟通不畅仅仅是问题的一部分。如何制定战略也很重要。这一过程必须能够克服整个企业对战略理解上的差异。否则的话,战略的实现就是天方夜谭。

商业咨询和作家Nilofer Merchant观察了这种企业上层和底层的分离。她在《The New How》(O’Reilly,2009)一书中将之描述为“空心三明治”。她解释到:

“所谓的‘空心三明治’,实际上是说,这个战略对高层来说是有清晰的洞见和符合未来趋势的,在底层也得到了夜以继日的执行,然而在中层却什么也没有——既缺少务实的关键策略来连接上下两层,也没有丰富细致的“填充物”来将公司的新方向与新的行动对应起来。”

要重视“空心三明治”的问题,企业应该将战略制定视为一个更有包容心的尝试。但是传统的战略制定工具只会让情况更复杂。因为语言是抽象的,并且有多种解释方法的,文档是让人困惑的。而邮件和通信对那些制定战略的人也是很难理解清楚的。

所以图标是很好的解药。它使得更多企业内的人参与到战略制定过程中,因而也增强了企业整体对战略的理解。

本章后面的部分,介绍了完善对齐图的多种工具。这些工具试图将战略的整体或部分以可视化的方法呈现出来。战略地图、战略画布、战略蓝图,还有战略模型画布,以及价值主张画布,都包括在其中。将体验示意图与这些工具融合起来,能让我们了解与用户相关的方面。

一个看起来高明的战略,如果无法被实行,就不能称之为高明的。

战略地图

一张战略图将企业的整体战略展现在一张纸上。这一技术由经验丰富的商业咨询专家Robert Kaplan 和 David Norton在其《战略图》一书中发扬光大,是其多年研究和咨询经历的成果,也是他们早期称之为“平衡计分卡”的体系中一部分。

图3-11展示了一个普通的战略地图。其中每一行表示的是四种战略视角之一。

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图3-11 一张展示目标层级关系的普通战略地图

员工的学习和成长

这一角度罗列出了企业为了传递其目标价值所需要的知识、技能和系统。

内部流程

这一层面的目的是要反映企业整体的能力和效率。

用户

该角度表示了企业的价值主张。对齐图可以用于揭示用户实际感知到的价值。

财政

图中表示了在经济收益方面,组织价值主张的核心目标。

最终我们得到的,不仅仅是一个目标列表。这一地图将各个目标之间的因果关系呈现出来。从这个角度看,战略就是一系列的“如果—那么”的陈述——正如Kaplan 和Norton所指出的那样。

图3-12是巴塔戈尼亚的一张战略地图,由商业咨询师Michael Ensley绘制,环保声誉是这张图中重点突出的一个关键战略目标,使得企业里的每一个人都能注意到它。

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图3-12 一张体育用品公司Patagonia用来展示环境友好的战略地图

这张图的中心展现了巴塔戈尼亚是如何尝试创造用户价值的。内部流程用来解决用户的问题,涉及了用户价值的两个方面:提供极限运动设备和保护用户。对齐图清晰地展现了在寻求要解决问题的过程中,需要进行哪些方面的交流。

战略地图为一个企业在多个环环相扣的战略选择中提供了一个平衡的视角。它能够解释多个目标之间的关系,能够让人看出企业的活动是如何与整体战略相匹配的。

战略画布

战略画布是一个既能检视现有战略,也能构建备选战略的可视化工具,由W. Chan Kim和Renée Mauborgne在2000年开发出来,并在其奠基性著作《蓝海战略》中重点介绍。图3-13展现了西南航空的一张战略画布。

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图3-13 一张西南航空展示竞争差异的战略画布

画布底部的横轴是竞争的主要因素。这些因素是创造用户价值和形成竞争力的主要方面。纵轴指示的是在每一个因素上从低到高的相对表现。画布以这种形式揭示了多个企业在创造价值上的相对表现。

一张战略画布,反映了蓝海战略方法中的关键动力。红海,Kim 和Mauborgne 解释到,表示了某一个领域的现有企业之间存在着激烈的竞争。随着空间越来越小,每一个企业的市场份额也会逐渐变成红海。

蓝海,表示还没有什么竞争的市场空间。需求是被创造出来的,不是争夺出来的。他们的建议很清晰:不要直接与对手竞争,而是变得与他们不相关。

为了做到这一点,你需要做出比较艰难的权衡。西南航空没有选择在传统的航空服务因素上进行竞争。他们转而关注小型机场的高频出行需求。因此,西南航空与汽车领域展开了竞争:原先需要在两个城市间开车往来的人现在考虑使用西南航空的服务了。

制作一张战略画布的过程分为以下几步:

(1)决定价值创造的因素。也许很容易就能想到很多潜在的因素,因此我们要聚焦到最重要的因素上。这就是对齐图发挥作用的时刻:它能帮助识别这些因素,识别企业存在的问题,以及价值是如何被用户感知的。

(2)决定竞争类型。秘密在于,要选择有限的,有代表性的竞争对手。三个就是非常理想,四个以上会大大削减最终示意图能够带来的效果。

(3)评估各个因素上的表现。一般来说,这是在一个从低到高的相对量表上进行估计。也可以通过诸如调研的方法来为每次评估提供实证的证据。

另一种决定价值创造因素的方法,是集中个体体验的类型。比如说,从一张用户旅程地图上,你识别出用户与产品或服务进行交互的多个阶段(产生意识、购买、发起和享受服务、扩展和更新、获得支持等)。对每一阶段,你可以比较竞品服务上的表现(见图3-14)。

这一方法也许不能帮助你找到蓝海本身,但是却提供了很有价值的洞察和对基于体验的战略远景。

战略蓝图

战略本身很难精确定义。一方面,它常常在分析中变得混乱。这一过程涉及了从市场规模到技术评估再到财务预判的各方面因素。最终会得到很厚的一个报告。另一方面,战略容易被与规划混淆起来。你也许看过你所在公司的年度战略回顾报告,里面有领导者花费数天为明年制订的计划,以及详细的路线图和财务计划,而这些很快就会过期。

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图3-14 这张基于体验的战略画布体现了不同类型的体验

分析和计划,虽然是战略制定过程中必要的输入和产出信息,但并不是战略的核心。你无法分析战略的实现路径,因为答案本身不是从数据中自动得出的。详细的路线图也不会提供其企业活动的根本依据,那是战略才能做到的(见图3-15)。

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图3-15 战略是分析和计划的逻辑链接

战略是设计一种方法,你相信这种方法能够使你攻克种种挑战,并达到理想位置。它是一种富有创造性的冒险,而不仅仅基于分析和计划。战略表征是将分析和计划连接起来的逻辑。最后,它变为如何让你的企业使其行动和决策随着时间变合理的方法。

我将战略蓝图设定为一种工具,来可视化地呈现战略逻辑。它使用一种画布的形式,来将战略中各个元素可视化地展现出来。

图3-16是一个完整的战略蓝图的例子。在这一例子中,它展示了一家名为“爱因斯坦媒体公司”的虚构科学出版商的战略。该公司已经在本领域持续了近100年的领先地位,全世界的科学家都非常信赖该公司。

该战略蓝图的元素基于对该领域的研究。首先,它借鉴了Henry Mintzberg在其《战略游猎》一书中提到的“五个P”的战略,同时与罗杰·马丁和雷富礼的新书《宝洁制胜战略》中提到的五个战略问题进行了结合。这两本书都非常值得推荐。

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图3-16 该图以Einstein Media公司为例,显示了战略蓝图如何揭示战略的关键逻辑(本图所示内容仅用于示意,不作为具体业务参考)

表3-1总结了这两个架构。最后一列展现了两者的并集,得到了六种战略一般元素。每一个元素都在战略蓝图里用一个方框盒表示。

表3-1 现有框架共同形成了战略蓝图的六个元素

雷富礼和马丁

Mintzbert

战略元素

 

模式

哪些挑战会给你动力

你的志向是什么

位置

你的志向是什么

你从何处进行竞争

视角

你的关注焦点是什么

你如何取胜

策略

你的主导原则是什么

你需要有哪些能力

规划

你计划做哪些事情

你如何管理战略实施

 

你如何估量自己是否成功

 

  • 挑战:战略意味着对变化的需要,一种从A点移动到B点的渴求。在这一过程中汇总,有哪些阻碍?你需要克服哪些阻碍达到目标?

  • 志向:你想要创立一个什么样的企业?你希望为用户和社会带来怎样的价值?

  • 焦点:为战略设定一个领域范围能够帮助你将精力集中到最重要的事情上。谁是你的用户?你所涉足的是哪一个领域?你需要达到哪些目标?

  • 指导原则:这是你克服困难实现战略的支柱。怎样才能团结团队和统一决策?

  • 活动:你需要哪些类型的行动来实施战略,达到目标。注意,这不是制订一张路线图或计划,而是着眼于你需要的技能和能力。

  • 结果:你如何知道自己在实现战略路上的进度和成败?

制定战略是一个富有创造性的冒险过程。战略蓝图使得你不必冒任何风险地探索可能的选项。尝试多种可能,删掉不可行的项目,重新构思,再重新启动。蓝图帮助你设计战略,可以用于简报,研讨会或者会议文档中。

完成一张蓝图的制定没有固定的顺序。一般来说,可以从挑战和志向开始。这之后,你可以自由地在不同元素间移动。蓝图可以让你清楚地看到战略各个部分的变动,使整个过程变的可操作,并具有包容性。

商业模式画布

商业模式画布是一种战略管理工具,能够帮助企业主和相关利益方发现不同的商业模式。该工具由亚历山大·奥斯特瓦德在其《商业模式生成》(Wiley出版社,2010)一书中第一次介绍,并从此广受欢迎。

在图3-17里,画布中的9个方格表征了商业模式的关键元素。元素之间的排列是有依据的:右边表征了市场方面的因素,称为“台前”阶段。左边表征了商业模型的“幕后”因素——内部商业流程。画布的形式能够辅助进行探索。你可以在不同模式间进行快速的切换,并在做出某一方向的决定前进行评估。这会让你的商业决策富有创造性。

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图3-17 亚历山大·奥斯特瓦德绘制的商业模式画布是颇受欢迎的一个战略管理工具

图3-18以可视化的形式比较了产品供应商Xiameter与其母公司Dow Corning的商业模式。这张图依据《Dow Corning’s Big Pricing Gamble》一文。绿色的便签表示了Dow Corning公司的核心业务,橙色的便签展示了Xiameter的模式。有趣的是,Xiameter对其母公司的核心商业模式也产生了影响——如图中蓝色标签所示。

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图3-18 本例中的商业模式画布比较了Xiameter和其母公司Dow Corning的商业模式

图3-19是我与他们在一次观点讨论会后形成的商业模式画布的照片。通过使用便利贴,我们能够在多个信息之间根据需要移动,并考虑任何可能的选项。这使得我们能从商业可靠性的角度检验一种新概念的假设。

使用商业模式画布需要经过一定的实践。你需要能够尽快识别不同类型的信息,将其归到相关的类别当中。在这之后,使用画布来快速发现可能的选项。网络上有很多资源来深入学习商业模式画布。

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图3-19 便利贴非常适用于商业模式画布中进行探索

价值主张画布

商业模式画布的网格结构,同样被应用到其他类似工具中。一个例子是价值主张画布(见图3-20),同样由亚历山大·奥斯特瓦德制作而成。价值主张画布与商业模式画布直接相关,并加入了两个商业模式的元素:你服务的客户群体和你认为可以吸引用户的价值主张。价值主张画布可以帮助你设计和检验你提供的产品或服务与用户需求之间的匹配程度。

这张画布可以分成两部分看。右边是用户画像的三个成分。

(1)要完成的任务。它是指人们要解决的重要问题和他们想得到满足的需求。

(2)痛点。这是指人们在完成任务中遇到的阻拦,障碍和困扰,包括负面情绪和遭遇的风险。

(3)成就。这包括人们渴望好的结果和收益。

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图3-20 由Alexander Osterwalder和其公司Strategizer完成的价值主张画布,是对商业模式画布的完善

画布的另一边细致地描述了你的价值主张的三个方面。

(1)产品和服务。这里表示的是你所提供的产品和服务,包括其特色和支持帮助。

(2)痛点缓和器。这里描述的是你的产品和服务是如何解决用户痛点的,同时也展现了你重点关注的问题。

(3)成就创造器。这里明确展示了你的展品和服务是如何让用户受益的。

通过将左右两边对应起来,你可以确定自己是如何为用户创造价值的。当痛点缓和器和成就创造器与用户的痛点和成就相关时,你就会在二者之间取得很好的匹配。一旦你明确了自己的位置,就可以在市场中检验你的设想是否正确了。

总结

随着企业日渐成熟。它们会变的“战略近视”起来,不能从更广的视野看待自己的业务,也不知道如何持续地创造价值。成功的企业,首先着眼的是用户的需求,然后才反向形成自己的战略。这与许多现存的,试图通过传统销售渠道推广产品和服务的商业实践是截然相反的。

为了做出改变,企业需要在战略制定之外寻找灵感的源泉。这包括对用户如何感知价值的深刻理解。很多种可视化的工具可以扩展你的视野,并提供一种看待事物的新方法。

首先,考虑如何界定竞争。在你的用户的眼中,任何能帮他们完成事情的东西都可以是你的对手。

其次,考虑如何对社会做出贡献,创造共享价值。共享价值是通过每一个与用户互动的细节来创造社会效益的,不仅仅是指企业社会责任感。

物联网的到来,迫使我们重新思考价值传达本身。相互连接的,智能的产品不可避免地成为更大生态系统的一部分。你所创造的价值,也是在这一大的背景下,被用户所接收和体验的。

最后,企业要进行创新。首先,通过在企业内建立不同的部门要区分保护既得利益和创造新价值。然后 ,让企业的团队都向用户体验看齐。

可视化可以展开战略,使其不只是更容易理解,也能让其在企业范围内得到普及。许多技术可以辅助进行战略的图形化解释,包括战略地图、战略画布、战略蓝图、商业模式画布以及价值主张画布。它们补充和扩展了对齐图。

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